Proces získávání poznatků a využívání zkušeností z vojenských operací a cvičení v Armádě ČR byl zaveden v roce 2004. Od té doby se stal standardní součástí velení a řízení a jedním z nástrojů, generujících podněty na rozvoj schopností jednotek útvarů, svazků a štábů všech stupňů. Tento proces je součástí znalostního managementu a je jedním ze subprocesů systému procesního řízení resortu Ministerstva obrany. Umožňuje se učit z vlastních nebo cizích chyb a zároveň využívat nejlepší zevšeobecněné postupy ve všech funkčních oblastech rozvoje a použití ozbrojených sil. Článek popisuje nejen dosažené úspěchy, ale zaměřuje se i na bariéry, které brání efektivnímu rozvoji systému a procesu získávání poznatků a využívání zkušeností. V první části, která volně navazuje na článek publikovaný v čísle 1/2015 časopisu Vojenské rozhledy, se autor zaměřil na východiska řešené problematiky. Těžiště článku spočívá v analýze současného stavu procesu získávání poznatků a využívání zkušeností, kde dochází k závěru, že jedním z hlavních problémů je nesprávné chápání procesu veliteli. Další bariérou je rovněž i způsob provádění analýzy identifikovaných poznatků a zkušeností na strategickém stupni řízení. V závěru textu autor předkládá doporučení, jak překonat identifikované bariéry a zajistit další optimalizaci procesu.
Článek se zabývá principem legality uplatňovaným při realizaci policejní ochrany vykonávané Vojenskou policii ve prospěch ozbrojených sil spojeneckých států Severoatlantické smlouvy při poskytování podpory hostitelskou zemí na území České republiky. Na základě analýzy současného stavu předmětné problematiky, zahrnující také ověření platné právní úpravy, jsou identifikována slabá místa v zabezpečení ochrany ozbrojených sil vysílajícího státu. V závěrečné kapitole jsou zpracovány návrhy pro diskusi odborníků nad vyhodnocením aktuální efektivity a komplexnosti úpravy působnosti Vojenské policie k provádění takové policejní ochrany.
Cílem článku je charakterizovat měření procesů, jehož základem je soustava metrik. Metriky, respektive ukazatele, vychází z obecných základních požadavků kladených na procesy. Mezi požadavky na procesy patří především: výkonnost procesů, stabilita procesů, osvojení procesů v organizaci, způsobilost procesů pro zajištění požadovaných výstupů a možnosti pro jejich trvalé zdokonalování. Uvedené základní perspektivy měření procesů budou v článku popsány především ve vztahu k výkonnosti procesů.

Autoři, název článku

Por. Ing. Blanka Jiráňová Controlling v ekonomickém systému řízení zdrojů Bundeswehru Controlling in Economic System of Source Management in the Bundeswehr

Jak citovat tento článek / How to Cite this Article

Suchý, Václav, Využívání simulátorů v procesu přípravy mechanizovaných a tankových jednotek, Vojenské rozhledy, 2006, roč. 15 (47), č. 1, s. 144-149, ISSN 1210-3292 (tištěná verze), ISSN 2336-2995 (on line), dostupné z www.vojenskerozhledy.cz.
Úvod Hospodaření s finančními prostředky ve veřejném sektoru je vystaveno celé řadě pokušení o jejich neefektivní spotřebu. Tato pokušení vyplývají především z neznalosti aplikovat podnikohospodářská kritéria ve veřejném sektoru. Vzhledem k tomu, že obrana jako čistý veřejný statek patří do priorit spotřeby každé vlády, je nutné se zamyslet jakým způsobem zvýšit účelné, hospodárné a efektivní vynakládání prostředků v oblasti obrany. Je třeba více rozšířit používání metod a nástrojů, které jsou především známy v sektoru podnikatelském. Specifičnost obrany jako veřejného statku umocněná historickými souvislostmi v podmínkách ČR komplikuje provedení potřebných změn v řízení veřejných výdajů směrovaných do obrany. Armáda má byrokratickou strukturu. Řízení a velení v armádě je založeno na nedílné velitelské pravomoci. Ta ukládá jednotlivým velitelům být odpovědní za plnění úkolů a rozkazů v rámci svých pravomocí podle velitelských stupňů. Je výsostným právem a zároveň povinností daného velitele velet a řídit svůj organizační stupeň. K tomu velitelé využívají administrativních nástrojů jako je rozkaz. Plnění rozkazu je povinností každého podřízeného. Odpovědnosti a pravomoci jsou odstupňovány podle úrovně řízení a velení. Velitel v rámci svých kompetencí odpovídá za veškerou činnost součásti, tedy i za hospodářskou činnost. Na řídící procesy v rezortu obrany je nutno pohlížet jako na zvláštní součást řízení veřejného sektoru. Specifika řízení jsou dána charakterem obrany jako veřejného statku. Pojem řízení v podmínkách obrany je chápán jako velení a řízení. Jedná se o funkční proces cílevědomého působení orgánů velení na podřízené, zaměřený na efektivní splnění stanovených úkolů. Velení je plánovací a rozhodovací proces velitele prosazujícího svou vůli, zahrnující pravomoc a odpovědnost za rozhodnutí. Řízení chápeme jako proces organizování, řízení a kontrolování činnosti za pomoci štábu. Nástroje řízení je možné členit také podle toho, zda se jedná o administrativní či ekonomické nástroje. V armádě převažuje uplatnění administrativních nástrojů řízení nad ekonomickými nástroji. Jedním z možných efektivních ekonomických nástrojů, které jsou uplatňovány ve veřejném sektoru, je decentralizace pravomocí a odpovědností vedoucích zaměstnanců. Tento nástroj je postupně uplatňován od konce devadesátých let dvacátého století. Dochází k postupnému oslabování centralismu a zavádění decentralizačních kroků v armádě. Dalším ekonomickým nástrojem řízení je zavedení systému plánování, programování a rozpočtování. Jeho správná realizace umožňuje na základě dlouhodobých předpovědí a střednědobých výhledů propojit výstavbu armády s průmyslovou základnou státu. Propojení klouzavého rozpočtování s výše uvedenými fázemi umožní racionální plánování obranných zdrojů. Doposud se nepodařilo tento systém správně nastavit a vzájemně propojit. Možným ekonomickým nástrojem řízení ekonomiky armády v budoucím období je i aplikace controllingu. To si však vyžádá celou řadu opatření na úseku účetnictví, kalkulací, standardů a výkaznictví. Tento nástroj, který využívá zpětnou i dopřednou vazbu, umožňuje provádět korekce vývoje ve prospěch stanoveného cíle dané součásti. Soustřeďuje se přitom jak na náklady tak i na výkony související s dosažením cílového stavu. 1. Controlling a jeho úlohy Během posledních dvaceti let se controlling v podnikové praxi trvale vyvíjel a stal se vedoucí funkcí, která je nedílnou součástí každého moderního podniku. Proč controlling? Zcela mylně a přitom často se controlling srovnává s kontrolou. Controlling je ale mnohem více. Je to koncepce řízení zaměřená na výsledek, která překračuje hranice funkcí a koordinuje plánování, kontrolu a informační toky. Controller je do určité míry hospodářským svědomím podniku. Musíme rozlišovat mezi controllingem jako funkcí a controllerem jako nositelem funkce. Ve skutečnosti je controlling ve smyslu řízení hlavním úkolem managementu. Každí řídící pracovník má na zřeteli v rámci svého úkolu také funkci controllingu. Controlling jako proces a způsob myšlení vzniká v týmu za součinnosti manažera a controllera a představuje průnik obou množin. Jde o souvislost mezi řídicí úlohou manažera, controllingem a úlohou controllera. Controlling nepředstavuje primárně pozici nebo osobu, ale soubor úkolů, které mohou být plněny různými osobami nebo samotným vedení, aniž by byla některá z osob nositelem označení controller. Controlling není pouhou službou managementu. Jde o ideu, kterou je nutné přiblížit všem zaměstnancům v podniku. Tato idea obsahuje jak jednání zaměřené na úspěch podniku a plánování s osobní odpovědností, tak myšlení nad rámec vlastní oblasti ve smyslu managementu na rozhraní oblastí. [1] Úlohy systému controllingu Každý podnik sleduje určitou strategii, jejíž dosažení je zajištěno účelnou tvorbou provozních procesů a vytvořením vhodné organizační struktury. Do této struktury je vložen systém controllingu. Controlling musí s ohledem na úkoly, organizaci a nástroje dávat jak celek, tak systém. Nejdůležitější součásti systému řízení, na které se zaměřuje práce controllera, jsou systém plánování a kontroly a systém zásobování informacemi. [2] Controlling a jeho komponenty slouží jako celek managementu, ten jej v rámci plánovacího systému využívá k tvorbě konkrétního plánu a zpracovává k tomu účelu controllerem připravené informace získané v systému toku informací. Realizace rozhodnutí managementu probíhá prostřednictvím plnění jednotlivých výkonů. [3] S tvorbou nového štábního prvku – controllingu – byla vytvořena nová rovina udávající směr, se kterou může velitel jednotky efektivně užívat novou manažerskou metodu pro jeho řídící práci.Máme-li se zabývat pojmem controlling v ozbrojených silách, musí nejdříve vysvětlit jeho podstatu. Teoreticky si tedy ujasníme pojem controlling, a to bez ohledu vyskytuje-li se tento prvek v civilní organizaci, veřejné státní organizaci či v organizaci ozbrojených sil. Objasníme si nejen obsah pojmu controlling, ale i jeho postavení v organizaci. Navážeme následně tím, proč je vlastně controlling vhodným nástrojem ke sledování nákladů v ozbrojených silách na příkladu Bundeswehru (Bw), a které skutečnosti vedli k zavedení controllingu do řízení finančních zdrojů v Bundeswehru. 1.1 Pojem controlling Výraz controlling se v praxi obvykle překládá jako kontrola. Tento překlad je avšak příliš úzký, neboť controlling znamená v podstatě určitý způsob řízení podniku. Controlling je ve své podstatě nástroj řízení organizace. Controlling není ani kontrola ani revize. Je to v širokém smyslu určitá filozofie systematického řízení podle cílů orientovaného na budoucnost, na dosažení podnikatelských záměrů, na zajištění dlouhodobé budoucí existence organizace. [4] Nejpodstatnějším cílem controllingu je zvýšení hospodárnosti. Osobu controllera tak muže v této souvislosti chápat jako navigátora, který pomáhá kapitánovi, tedy řízení organizace, dosáhnout cíle. Controlling tedy není samoúčelný, nýbrž to je nástroj, jež pomáhá velení při tvorbě a dosažení cíle při záruce efektivnosti a hospodárnosti provozu organizace (ozbrojených sil). Controlling je nástroj řízení, překračující funkční rámec dosavadního řízení a má vedení organizace a řídící pracovníky podporovat při jejich rozhodování. Tento přístup vychází z předpokladu, že v organizaci je k dispozici metodika plánování, která vychází z cílů stanovených vedením organizace a ostatními řídícími pracovníky. Při kontrole se zjišťují metodou porovnávání plánu a skutečnosti odchylky z jednotlivých odpovědnostních oblastí organizace. Vedení organizace by pak na základě těchto informací mělo provést nápravná opatření tak, aby bylo nakonec stanovených cílů organizace dosaženo. Znamená to, že v organizaci probíhá neustále zpětnovazební proces. Aby v organizaci mohl být controlling účinně prováděn, je třeba vybudovat pro něj vhodný informační systém. Průběžnou kontrolou plánovaných hodnot v porovnání s hodnotami skutečnými se totiž včas rozpoznají slabá místa v podniku. Vedení podniku a řídící pracovníci mají pak možnost relativně rychle provést potřebná opatření. Controlling je navíc též koncepcí orientující se na úzké profily. Úzkým profily se označují nejslabší články organizace. Tato oblast pak v konkrétní obtížné situaci jako první způsobuje těžkosti. Růst organizace bez odstranění tohoto úzkého profilu by byl značně omezen. Prosazení controllingu je věcí managementu organizace. Je však jasné, že takovéto řízení podniku bez plánování, které mu má předcházet, a bez průběžné kontroly důležitých procesů v organizaci, není možné. [5] K tomu můžeme dodat: „Controlling nežije ze správného plánování, ale naopak žije z plánování nesprávného. Jsou to právě odchylky, které stálým porovnáváním požadovaného a skutečného stavu vyvolávají nepřetržité procesy učení se a které tak představují tzv. feedback, zpětnou vazbu s minulostí.“ [6] Pro zlepšení takovéhoto řízení organizace se zpětnou vazbou je třeba zavést nákladové propočty s dobrou vypovídací schopností (Účetnictví nákladů a výkonů – ÚNV). Přitom je zároveň nutno vytvořit jasně vymezené oblasti odpovědnosti (Odpovědnost za náklady a výkony – ONV) a tyto podmínky platí shodně jak pro oblast civilní tak i pro oblast provádění controllingu v ozbrojených silách. Vedoucí těchto oblastí musí být vybaveni také příslušnými kompetencemi. Organizační schémata v mnohých organizacích by měly být přezkoušeny a vylepšeny. Pro každého řídícího pracovníka musí být vypracován popis práce. Avšak controlling by nebyl úplný, kdyby se vykonávalo jen toto zajišťování toku informací. Tím je míněno to, že porovná skutečnosti s plánem, včetně analýzy odchylek, představuje jen feed-back (zpětnou vazbu), tj. signalizuje stav, který již nastal. Poněvadž ale poznání toho, jak jsme se měli dříve rozhodnou a jednat, již nemůže běžně sloužit jako nástroj k odstranění odchylek, ale bohužel představuje jen signál pro potřebné změny, nesmí controller zůstat pouze u zpětnovazebně orientované analýzy. [7] Poněvadž controller v podniku má být nikoliv registrátorem, ale hlavně inovátorem, musí se analýza orientovaná do minulosti považovat pouze za nástup k protiopatřením namířeným do budoucnosti. Způsob uvažování orientovaný do budoucnosti by měl mít přednost. V oblasti řízení, tedy v těžišti úkolů controllera, musí controller zajistit, aby i přes vyskytující se odchylky probíhalo řízení podniku tak, aby cílové veličiny, ve kterých je dominujícím faktorem pro veřejné organizace hospodárnost, bylo dosaženo. To znamená, že každé přijaté opatření je nutno přezkoumat v tom smyslu, zda bude také pozitivně působit na stanovené cíle. [8] 1.2 Postavení controllingu v organizaci Pro konkrétní volbu pozice controllingového oddělení v organizačním schématu (organogramu) organizace připadají v úvahu tyto následující možnosti: Controlling jako štábní oddělení: Pokud je controllingu přisuzována pouze servisní funkce, spočívající v pomoci a tím ulehčení při řízení, má být zařazen na pozici štábu. Controller pak bývá začleněn do osobního štábu vrcholového vedení, nejčastěji představenstva. Controller provádí svou činnost v organizaci bez potřeby vlastních liniových vazeb ve formě všeobecného štábu, který poskytuje služby ostatním manažerům. V tomto případě je nutné poznamenat, že funkce inovační a koordinační je naplněna velmi obtížně. Pro konkrétní volbu pozice controllingového oddělení v organizačním schématu (organogram). Controlling jako liniové oddělení: Úplné převzetí liniových úloh controllingem a posílení jeho liniového začlenění je odůvodnitelné především v krizových situacích. Controller opouští dosavadní pozici čistě poradního orgánu a stává se zodpovědným za přijatá rozhodnutí. Praxe však ukázala poměrně nízkou stabilitu tohoto uspořádání při běžným chodu organizace. Toto řešení bývá přijatelné zejména při zařazení controllingu do nižších úrovní řízení. Controlling jako průřezová funkce: V tomto případě vzniká tzv. promotérský model, kde liniový vedoucí a controller tvoří dvojici promotérů, kteří realizují řízení jak po linii výkonové (liniový vedoucí), tak odborné (controller). Controllerovi jsou přiděleny určité přikazovací pravomoce, např. v systémových otázkách plánování či kontroly s tím, že rozhodování pro předem vyčleněné situace probíhá společně s liniovou instancí. Též existuje možnost udělit controllerovi právo veta v určitých záležitostech, které souvisejí s jeho úkoly. Externí controlling: Připadá v úvahu v řadě menších a středních organizací, kde není zřízení controllingového oddělení ekonomicky výhodné, nebo není k dispozici kvalifikovaný personál. Tato možnost asi není tím optimálním řešením pro ozbrojené síly. 2. Přístupy k efektivní alokaci zdrojů v Bundeswehru Ukazuje se, že ozbrojené síly se mohou chápat jako historicky nejstarší velkopodnik. Je třeba si uvědomit, že i dnes jde o největší podnik ve veřejném sektoru. Ozbrojené síly jako nejstarší velkopodnik uvádí Hahnův přístup k aplikaci vojenské ekonomiky v oblasti ekonomických úseků, v úsecích v nichž ekonomové potřebují vojenské vědění a v čistě vojenských úsecích. [9] Ozbrojené síly chápané jako nejstarší velkopodnik jsou nejstarším místem institucionální provozně-hospodářského působení a velitelé jednotek byli, jsou a vždy budou hospodářskými správci. [10] Bundeswehr tedy přistupuje k hospodárnosti a efektivnosti na základě přirovnání podobnosti své existence s fungováním civilního podniku. Takovýto přístup vyjadřoval už Johanes Gerberger v 50. letech 20. století, ačkoliv tehdy ho nebrali příliš vážně ani novináři, kteří pro jistotu jeho článek s názvem Moderní nákladové účetnictví pro armádu dali do uvozovek. Historie podniko-hospodářského myšlení je však v Německu zakotvena mnohem hlouběji, a to již na přelomu 19. a 20. století se touto problematikou zabývalo mnoho odborníků z hospodářské praxe, pravda zatím pouze v civilní oblasti. Zpočátku byla podniko-hospodářská nauka zkoumána zástupci národohospodářské nauky. Ale založení vysokých obchodních škol (1898 Cáchy, Lipsko a Vídeň; 1901 Kolín a Frankfurt; 1906 Berlín; 1908 Mannheim; 1910 Mnichov; 1915 Königsberg a 1919 Norimberk) může být považováno jako zrod podniko-hospodářské nauky. Nejdůležitější nestor podniko-hospodářské nauky byl toho času Eugen Schmalenbach (1873-1955). Jako další významní podniko-hospodáři mohou být jmenováni Heinrich Nicklisch (1876-1946) a Wilhelm Rieger (1878-1971). [11] Jako nejvýznamnější teoretický princip podniko-hospodářské nauky může být označován systém Ericha Gutenberga. Gutenberg považoval produkční proces za kombinační proces produkčních faktorů. Těmi jsou práce, pracovní prostředky a materiál. Za přední element označil dispoziční faktor (řízení, plánování, organizace). Pomocí teorie spotřební funkce (souvislost mezi použitím faktorů a výkonností) a přizpůsobení se na kolísání činnosti (zaměstnanosti) bylo zobrazováno dosažení maximálních výnosů. [12] Základem zkoumání při tvorbě vojenské ekonomiky se tedy stala teze o analogii mezi Bundeswehrem a podnikem služeb, což znamená, že výsledkem činnosti ozbrojených sil je vytváření obranného potenciálu státu. Tato analogie působila zároveň jako postulát, aby se majetek armády nebral pouze v rozměru ukazatelů bojeschopnosti, ale také v rozměru hodnotových ukazatelů jeho technického a morálního opotřebení. Potřebnost takového přístupu je v tom, že fungování ozbrojených sil musí být podrobeno hodnocení podle kritéria hospodárnosti a efektivnosti. Konfrontace teorie podnikové ekonomiky s praxí velení zdůrazňovala často záležitosti organizace a práce velitele v roli manažera. Východiskem racionální organizace sil a prostředků je úkol organizace. Vojenské úkoly mají získávat znaky úkolů hospodářských, což by si současně mělo vynutit vystupování velitele v roli manažera. [13] Dnešní podniko-hospodářské myšlení v Bundeswehru je třeba vidět nejen na základě výše uvedených skutečností, ale i na základě politické objednávky, probíhající reformy veřejných financí. 2.1 Controlling ve veřejné správě Německa Zavedení controllingu ve veřejné správě Německa bylo iniciováno dvojí krizovou situací, na jedné straně rostoucím zadlužením, na druhé straně občany, kteří kritizovali špatnou kvalitu služeb veřejného sektoru.Při bližším zkoumání jsou příčiny krizové situace zřejmé, ve srovnání s podnikem v soukromém sektoru neexistují ve veřejné správě žádné výkonové programy, produkty nejsou definovány. Také zcela chybí výkaznictví, které představuje podstatnou část informačních toků pro soukromý podnik. Na základě neostatečné kalkulace nákladů byla kontrola výkonu na většině míst nemožná nebo nedostatečná.Další příčinou byly absence koncepce pro informační technologie (IT). Kromě toho byly vážné nedostatky v prezentaci správy vůči adresátům, občanům, a v oblasti personalistiky. Další okruh problémů spočíval ve špatném rozdělení, resp. vymezení kompetencí mezi správou a obecní radou, což stále vedlo ke konfliktům a diskuzím. Proto byl organizací Komunalen Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsvereinfachung (KGSt) vyvinut tzv. Nový model řízení (NSM, Neuer Steuerungmodel) pro reformu komunální správy. NSM byl startovním výstřelem pro zavedení controllingu ve veřejné správě. KGSt přitom chápala správní controlling jako všeobecný koordinační a podpůrný systém pro vedení správy. Pro správní controlling, resp. cílené plánování, řízení a kontrolu nositelů úloh se podle Beckera a Weise nejlépe osvědčila koncepce 3E model (efektivita, efektivnost, ekonomika). Sociální demokraté se domnívají, že transformace Bundeswehru je realizovatelná se stávajícím rozsahem finančních prostředků, a to i za situace, že ze strany Severoatlantické aliance je po Německu požadováno zlepšení vojenských schopností. Cílů reformy lze dle SPD dosáhnout vnitřními úsporami v rámci rezortu, zejména snižováním provozních nákladů a odbouráním nadbytečných personálních nákladů. V každém případě tedy platí, že prioritu má u sociálních demokratů před navyšováním obranných výdajů ozdravění německých veřejných financí. [14] Proto Bundeswehr po dlouholetém zkoumání možného zavedení podniko-hospodářských prvků řízení do svého hospodaření a i dílčího zavádění určitých nástrojů a principů, přistoupil v 90. letech k realizaci tohoto kroku. Důležitým prvkem německé vojenské ekonomiky je přístup k principu hospodárnosti, jež se uznává za samozřejmý a chápe se jako společný jmenovatel, na který lze převádět všechny armádní i ekonomické problémy. Zdůrazňuje se, že každá maximalizace efektu při disponibilních zdrojích nebo minimalizace nákladů pro dosažení předpokládaného efektu se musí dít cestou vytváření kombinace odpovídající struktury a vztahu mezi jednotlivými funkčními elementy ozbrojených sil. 2.2 Reforma v komunální oblasti – nový řídící model Směrnice nového řídícího modelu (NŘM) v komunální správě utváří reformní hnutí ve veřejném sektoru Německa. Obce jiných zemí (Nizozemska, skandinávských zemí, USA, Velké Británie, Nového Zélandu, Švýcarska) šly v reformním úsilí napřed. V Německu se k reformnímu úsilí připojily nejprve jednotlivé spolkové země, samotná Spolková republika Německo následovala až poté. Důvody pro přípravu změn jsou: • Trvalá finanční krize vynucující si změny. • Soutěž jako mechanismus ve veřejném sektoru je méně reprezentativní (základní předpoklad však zní: soutěž vede k vzestupu výkonu). • Úroveň v nárokovém myšlení občanů je k uvážení. • Změna hodnot vyžaduje i změny hodnot od spolupracovníků. Stanovená ústřední opatření NŘM lze shrnout jako následující: • Rozpočtování se svobodnějším užitím přidělených finančních prostředků, schopnost krytí personálními a věcnými prostředky, přenesení positivních nebo negativních rozpočtových zůstatků do následujícího roku. • Orientace na výstup s odpovídajícími definicemi produktů k dosažení řídící schopnosti (produkty jako nositelé nákladů). • Decentrální odpovědnost za finanční zdroje a výsledky. • Zavedení účetnictví nákladů a výkonů – ÚNV (Pozn.: dříve u nás byl tento pojem překládán jako výpočet nákladů a výkonů – VNV), controllingu a výkaznictví. • Organizační opatření (uvolnění od průřezových jednotek jako hlavní úřad, personální úřad atd. v podpůrných servisních místech). • Využití možnosti veřejného služebního oprávnění ke kvalifikování a zvyšování výkonnosti spolupracovníků. • Ohled na zákazníky (heslo: občanské kanceláře). • Použití manažerských návrhů (obchodní reengineering, optimalizace pracovního procesu, kvalitativní management, Trvalý program zlepšení – TPZ). • Zavedení mezikomunální (meziobecní) srovnávací databáze s odpovídajícími hodnotami (soutěž). Otázky hospodaření přinášející výkony posouvají racionální úsilí o dosahování výkonů do popředí. Podnikohospodářské znalosti, zejména v účetnictví, dosahují při personálním výběru vysokých hodnot. Obce se budou bránit proti vysokým regulacím. Soutěž lokalit bude silnější než dříve, bude muset být také poháněna novými nabídkami. Rozdíly mezi privátním hospodaření a veřejným hospodaření budou srovnány. Otázka už nesmí znít „Jak dosáhnout schválení rozpočtu“, nýbrž „Čeho se budu moci zřeknout k zajištění lokality“. Kvalita a rychlost podávání výkonu bude muset nabývat zcela jiný význam. Řízení komunálních podílů se bude muset zintenzivnit. Konečně je potřebné zlepšení komunikační infrastruktury. Díky spolkové vládě byl v roce 1995 iniciován koncept „štíhlého státu“. Zřízená rada odborníků „štíhlého státu“ předložila v roce 1997 třístupňovou zprávu. Cíl byl mimo jiné redukce záplavy nařízení, organizačního napětí a zavedení hospodářských nástrojů řízení (ÚNV, controlling) při současném širším použití výpočetní techniky. V důsledku toho předložil spolkový ministr financí v roce 1997 standardizovaný návrh pro zavedení účetnictví nákladů a výkonů na spolkové úrovni. Tímto vznikla hrubá představa, uvnitř které jednotlivá ministerstva ve vlastní kompetenci mohou provádět konkrétní výstavbu svého ÚNV. Specifické koncepční varianty v Bundeswehru nesou název „Odpovědnost za náklady a výkony“ (ONV). Podstatné složky jsou zavedení a realizace ÚNV, použití „Trvalého programu zlepšení“ (TPZ), tak i prosazení controllingu. Za původní základy můžeme považovat market-testing a benchmarking. Dodatečnou podporu prodělává ONV pomocí souběžně prováděného analytického stanovení personální potřeby, které staví vybavení personálem na objektivním a přezkoumatelném základě. Sledovaný návrh tehdejší spolkové vlády se jmenuje „Moderní stát – moderní správa“ (vládní usnesení z 1. 12. 1999). Sledované cíle byly určeny takto: • Nová dělba odpovědnosti („společné působení státních, polostátních a privátních aktérů k dosažení společného cíle“). • Větší orientace na občany („transparentní správa, přechod z průmyslově výrobní k vědecky podporované společnosti služeb“). • Státní rozmanitost („zesílení vlastní odpovědnosti, subsidiárního principu a federální rozmanitosti odbouráním spolkových právních výhod“). • Efektivní správa („účinnost a efektivita státního obchodu, soutěže, srovnávání výkonu, efektivita použití personálu a prostředků“). Programová prohlášení byla konkretizována patnácti hlavními projekty: 1. Příručka pro zákonem sledované ohodnocení (spolkové ministerstvo vnitra, „Příručka zákonem sledovaného ohodnocení“ existuje od roku 2000, vyzkoušena na osmi pilotních zákonech; výbor státního sekretáře doporučil 24. 6. 2002 podle úspěšného praktického testu příručky a návodu zavedení do spolkových ministerstev jako pracovní pomůcku). 2. Identifikace a odbourávání právních překážek pro nové služby (spolkové ministerstvo vnitra, spolkové ministerstvo pro vzdělání a vědu; ukončení projektu původně plánováno na 2001, projekt ještě není ukončen). 3. Uvolnění kompetencí (spolková vláda; ukončení projektu dosaženo na podzim 2001). 4. Osobní závazek k lepší účasti zemí a obcí (spolkové ministerstvo vnitra; ukončení projektu bylo plánováno na jaro 2000). 5. Nová struktura stavebních úkolů SRN (spolkové ministerstvo financí; konec projektu byl plánován na 2002). 6. Právní uspořádání pro „obecně důvěrnou společnost“ – Public Private Partnership (spolkové ministerstvo vnitra; konec projektu původně plánován na 2001, toho času jsou předloženy expertízy; uskutečnění změny plánováno na příští legislativní periodu). 7. „Německo 21 – pozdvižení v informačním věku“ (spolková vláda; ukončení projektu původně plánováno na 2002; souhrn opatření a projekty mají být nyní změněny v mezích akčního programu „Inovace a pracovní místa 21. století“, cílový bod rok 2005), v rámci projektu existuje pět pracovních skupin: Meze pořádku a přístup k internetu, Předjezdová úloha státu při použití moderní technologie, Vzdělání a kvalifikace, Základní ofenzíva, Podpora žen v zaměstnání s informačními technologiemi. 8. Podpora ověřování myšlenek na případě ochrany dat (spolkové ministerstvo vnitra; ukončení projektu bylo naplánováno na polovinu roku 2001). 9. Zavedení moderního řízení ve spolkové správě a u ozbrojených sil (spolkové ministerstvo vnitra, ministerstvo zahraničí, spolkové ministerstvo financí, spolkové ministerstvo pro hospodaření a technologie, spolkové ministerstvo vzdělání a vědy, spolkové ministerstvo obrany; konec projektu byl plánován na rok 2002). Jmenovitě se vyžaduje řízení kvality jako vize vrcholového managementu, dosažení cílových dohod, controlling, ÚNV, postup k TPZ, rozpočtování/tvorba rozpočtu. 10. Vyzkoušení a zjištění stavu aktualizace standardizovaného ÚNV – norma ÚNV (spolkové ministerstvo financí; dlouhodobý projekt). 11. Benchmarking-Ring (srovnávací testování); (spolková vláda; ukončení projektu původně plánováno na 2001, od léta 2000 byly založeny tři Benchmarking-Ring v 11 ministerstvech a 8 úřadech). 12. Zákon volného šíření informací (spolkové ministerstvo vnitra; konec projektu byl naplánován na rok 2001), jde zde o přístup občanů k úředním informacím; návrh Zákona volného šíření informací je od poloviny roku 2001 v diskuzi. 13. Strategie informačních technologií (spolkové ministerstvo pro dopravu, výstavbu a bydlení, spolkové ministerstvo vnitra; konec projektu byl naplánován na rok 2002). 14. Novela služebního práva (spolkové ministerstvo vnitra; konec projektu původně plánován na polovinu roku 2001, zpráva se zkušenostmi byla předložena v polovině 2001, změny se promítly do zákona o platové struktuře dne 21. 3. 2002); plánovány jsou: uspořádání proměnných platových koridorů, optimalizace vedoucích funkcí, modernizace mzdového systému podle výkonnostních principů, především ve vzdělávacích a vědních oborech, posílení výkonnostních principů v kariérním řádu, organizování zaměstnávání na částečný úvazek. 15. Personální vývoj ve spolkové správě (spolková vláda; konec projektu původně plánován na rok 2001, po ukončení výborem státního sekretáře byl zrealizován Návrh personálního vývoje až do roku 2002; hesla: koncept dalšího vzdělávání zaměstnanců, cílová úmluva, vzdělávací opatření, individuální vývojové plány). Od značných restrukturalizací Bundeswehru na počátku 90. let (redukce počtu vojáků z přibližně 520 000 na přibližně 340 000, podobná redukce civilních zaměstnanců z přibližně 200 000 na přibližně 133 000) se projevuje situace obranného potenciálu v tomto duchu: Spolková republika Německo po vstupu Polska, Maďarska a České republiky do NATO je prvně obklopena jen přáteli a partnery. Z této geopolitické situace se vycházelo do budoucna i pro další personální chování. Navíc po redukci personálu (dle rezortního Návrhu rozmístění z 16. 2. 2001) následuje restrukturalizace Bundeswehru, která má význam ve vojenské oblasti při tvorbě základny ozbrojených sil (SKB = Streitkräftebasis) a v civilní oblasti při reorganizaci spolkového úřadu pro vojenskou techniku a nákup. Rámcová smlouva „Inovace, investice a hospodárnost v Bundeswehru“ z 25. 4. 2001 se vyznačuje kroky Bundeswehru k dosažení vyšší hospodárnosti. Provozně podmíněné personální výpovědi jsou přitom vyloučeny. Jednotlivá opatření: 1. Spolkový ministr obrany reformoval ustanovení k vývoji a způsob nákupumateriálu, výzbroje a výstroje pro Bundeswehr těmito opatřeními: • Zkrátit období vývoje a pořízení. • Obvyklé materiály pokud možno pořizovat podle tržně obvyklých pravidel. • Usměrňovat finanční a platební pravidla podle těchto civilních trhů. • Zesílit odpovědnost podniků funkcionálním popisem výkonů; to by mělo být současně doprovázeno controllingem ze strany úřadů. K tomu byl určen postup nařízením EBMat, tzv. CPM (zákazník, produkt, management). 2. Spolkový ministr obrany zřídil soukromou hospodářskou organizaci „Agenturu pro vývoj, pořízení a provoz“ (GEBB), aby byla dosažena soustavná a institucionálně zajištěná nejvyšší míra hospodárnosti pro pořizování a provoz Bundeswehru. Agentura GEBB podporuje ministerstvo obrany při výběru a úpravě nákupních, provozních, finančních a platebních pravidel, aby mezi nynějšími formami a modalitami vytipovávala a navrhovala k realizaci nejhospodárnější varianty. Právní forma umožňuje GEBB zakládat společnosti, pomocí kterých spolkové ministerstvo obrany bude získávat investiční majetek a movitý majetek a kde podílnické vztahy a finanční nástroje budou rozhodující. Podle projektu rozhodují obchodní společnosti jak o použití osvědčených finančních nástrojů při hospodaření, ale i o nejhospodárnějším způsobu spolupráce, jako např.: obchodní společnost, agenturně řešená společnosti nebo společný podnik se zahraniční majetkovou účastní. Hlavní účastníci se dohodli, který z úkolů Bundeswehr již nadále nebude vykonávat. Dohoda se týká úkolů, které nepaří k základním vojenským činnostem a díky moderní formě kooperace a financování mohou být vykonávány hospodárněji. Tento vytyčený cíl též formalizuje nařízení § 7 I S. 2 spolkového rozpočtového řádu BHO – Bundeshaushaltsordnung (pozn. v ČR by to byla rozpočtová pravidla), které určuje podmínky přezkoušení a stanovení, do jaké míry mohou být splněny státní a veřejné úkoly, které slouží pouze hospodářským činnostem, vyčleněním, odstátněním nebo privatizaci z úkolů Bw. K tomuto účelu bylo zahájeno několik projektů (např. Projekt k reorganizaci řízení nemovitostí ve správě vojenského obvodu podle těchto hospodářských hledisek: dle podílu vlastníků, uživatelů, provozovatelů a stavební správy a podle použití odborných znalostí podniků v oblasti facility managementu [15]). 3. Okruh působnosti GEBB se vyvinul z pilotních projektů. Nyní zajišťuje tyto oblasti: • Vývoj obchodu. • Nemovitosti (uvedení na trh a vývoj nemovitostí Bundeswehru, facility management, plánovaná většinová účast SRN skrze GEBB, původně naplánované zavedení v polovině roku 2003). • Informační technologie – IT (poradenská funkce GEBBu pro IT-ředitele, prosazení plánovaných opatření leží u IT-ředitele na ministerstvu). • Výstroj (založení LH oděvní společnosti Bundeswehru s. r. o. s 25,1 % podílem SRN skrze GEBB v srpnu 2002). Dopravní management (dopravní a transportní výkony; založení vozového servisního parku Bundeswehru s.r.o. 6. 6. 2002, hlavní společník je se svými 75,1 % SRN). V rámci tzv. „Rezortní úmluvy“ (úmluva mezi spolkovými ministerstvy financí a obrany) ze 14. června 2000, mohou od roku 2002 zůstávat neplánované příjmy za pronájem (ve prospěch výdělečných i nevýdělečných činností), z prodeje pozemků a movitého majetku v rozpočtu obrany. Mohou sloužit k financování Bundeswehru (až do výše 0,6 miliard eur ročně). To je přibližně 80 % tržeb. Zisky z efektivnosti na základě zvýšení hospodárnosti zůstávají ve 100% výši v rozpočtu obrany. Několik výše uvedených IT projektů je včleněno do Projektu HERKULES (IT-ředitel a IT-výbor na ministerstvu od srpna 2000). Zde mají být nalezeny nové formy spolupráce s průmyslem. Ministr obrany Scharping schválil 16. ledna 2002 zřízení spolkového úřadu pro informační management a informační techniku Bundeswehru (tzv. IT-úřad). Potom má být společně s nějakým průmyslovým partnerem založena IT-společnost (podíl SRN 49,9 %). Finanční objem Projektu HERKULES činní 6 až 6,5 miliard eur za 10 let. Pro IT-společnost jsou tržby předvídány přes třístranné obchody. Průmyslový partner zde nese hospodářské riziko. Pro úspěšnou realizaci společnost vypracuje nutné strukturní a procesní organizační předpoklady. Zavedení softwarového produktu SAP R/3 (firmy SAP) je spatřováno jako část IT-projektu HERKULES. Organizačně je SAP R/3 začleněno do tzv. programového řízení SASPF, zaváděcího řízení a procesního řízení. IT-vzdělávací potřeby mají být rovněž kryty ve spolupráci s průmyslem na příslušných, kompetenčních centrech IT (KIT) v Koblenzi a Drážďanech. Přitom se nejedná speciálně jen o uživatelské školení. Tento úkol, výstavba a provoz, má být v dalším vývoji převeden z Bundeswehru na průmysl. 2.3 Skutečnosti vedoucí k zavedení controllingu v Bundeswehru Systém účetnictví SRN je postaven na kamerálním principu. [16] Účetní jednotky státu si však mohou zvolit způsob vedení účetnictví, pakliže vyhovuje ustanovení článku 114 německé ústavy (Grundgesetz) a je-li zajištěna transparentnost a hospodárnost používání veřejných prostředků. [17] Vedení vnitropodnikového účetnictví dovoluje § 7 zákona o rozpočtových pravidlech SRN (Bundeshaushaltsordnung), který nařizuje při přípravě a realizaci státního rozpočtu dbát hospodárnosti a efektivnosti. Dosažení těchto kritérií dovoluje ve vhodných oblastech vést nákladové a výkonové účetnictví (Kosten- und Leistungsrechnung – KLR). Bundeshaushaltsordnung vstoupil v platnost 1. ledna 1970. [18] Možnosti dané tímto zákonem a Základním zákonem využilo spolkové ministerstvo obrany (Bundesministerium der Verteidigung – BMVg) hned od začátku platnosti zákona. Bylo rozhodnuto zavést podvojné účetnictví a zavedeno bylo také vnitropodnikové účetnictví. Požadavek na sledování nákladů pro potřeby řízení Bundeswehru byl však vznesen již krátce po vzniku Bundeswehru. [19] Bundeswehr je v tomto směru pokrokový, protože veřejným standardem se vnitropodnikové účetnictví ve SRN stalo až v červnu 1997 [20], kdy spolkové ministerstvo financí (Bundesministerium der Finanzen – BMF) vydalo příručku pro nákladové a výkonové účetnictví (KLR-Handbuch) a s konečnou platností zakotvilo vnitropodnikové účetnictví ve veřejném sektoru až do 1. 1. 1998. [21] V SRN již dlouho existuje obor zabývající se řízením ozbrojených sil na ekonomických základech, tzv. Betribswirtschaftslehre der Streitkräfte, který přepokládá existenci kalkulace nákladů a jejich evidenci s pomocí podvojného účetnictví (okruh nákladů výkonů). [22] Rokem 2004 se v SRN datuje vznik controllingu. [23] ČR je zatím v začátcích, ve kterých byl Bundeswehr na konci 60. let 20. století. [24] Ve zmiňovaném období přebraly ozbrojené síly SRN označením Planierung, Progammierung und Durchführung metodu Planning, Programming and Budgeting System (PPBS), který u nás známe jako systém plánování, programování a rozpočtování (SPPR). Od fiskálního roku 1968 je kapitolní rozpočet BMVg (Einzelplan 14) určován právě na základě aplikace metody SPPR. Současně se zavedením SPPR bylo rozhodnuto vytvořit systém nákladového účetnictví. [25] Rozhodnutí zavést nákladové účetnictví se opíralo o Bílou knihu z roku 1970. Ucelenou podobu získal systém vnitropodnikového účetnictví v Bundeswehru (Kostenrechnung der Bundeswehr) [26] již v roce 1971, kdy byla BMVg vydána publikace Kostenrechnung im Planungssystem der Bundeswehr. V Bundeswehru se tak začaly evidovat a kalkulovat náklady a vedla se nákladová statistika, která umožňovala srovnávat stejné nebo srovnatelné objekty nákladového účetnictví a analyzovat trend vývoje nákladů a jejich struktury. Smyslem těchto opatření bylo zvýšení hospodárnosti. K aktualizaci nákladového účetnictví došlo v závěru 70. let, kdy byla vydána publikace Bundeswehr-Kostenrechnung. [27] Od konce 70. let se v Bundeswehru projevuje tendence spojovat odpovědnost velitelů útvarů s odpovědností za hospodaření jejich útvarů a za výkony těchto útvarů. Toto vyústilo v přijetí systému účtování nákladů ve vztahu k výkonům (Kosten- und Leistungsrechnug – KLR) organizačních elementů Bundeswehru, který je jednoznačně spojen s odpovědností za náklady a výkony (KLV) [28]. Jde o orientaci vnitropodnikového účetnictví směrem k efektivnosti a k podpoře rozhodování managementu o výši budoucích provozních výdajů. Velení ozbrojených sil Německa si uvědomilo, že při trvale snižujících se výdajích na obranu je prakticky odkázáno pouze na vnitřní zdroje a zaměřilo se na dosahování efektivnosti při používání veřejných zdrojů při zabezpečování úkolů odvětví obrany. V roce 1992 byla ustanovena pracovní skupina pro omezení provozních výdajů Bundeswehru, která ve spolupráci se soukromou konzultační firmou měla vytipovat útvary a oblasti s potenciálem pro snížení provozních výdajů. V roce 1997 byl projekt rozšířen na dalších 220 útvarů a do května 1998 byl koncept odpovědnosti za náklady a výkony (Kosten- und Leistungsverantwortung – KLV) rozšířen na celý Bundeswehr. [29] Stávající účetnictví, rozpočetnictví a statistika ovšem neskýtaly potřebnou strukturu, množství a kvalitu dat pro kvalitní realizaci konceptu KLV. Proto je tento koncept spojen se zaváděním controllingu (Controlling im Rahmen Kosten- und Leistungsverantwortung). V tomto směru vnitropodnikové účetnictví vytváří základ controllingu, což je v německy mluvících zemích běžné. [30] S postupným rozšířením controllingu jako systému řízení, tj. systémem evidence o chování řízeného systému a systému tvorby rozhodnutí, jenž ovlivňuje chování tohoto systému, počítala i přijatá koncepce rozvoje Bundeswehru. [31] Controlling se stal integrujícím nástrojem (systémem) řízení zdrojů v Bundeswehru, a proto byl v květnu 2001 vytvořen na spolkovém ministerstvu obrany štáb pro controllingové řízení (Stab Leitungscontrolling). [32] Dílčí závěr V Německu se používá označení nákladové účetnictví (Kostenrechnung), případně účetnictví nákladů a výkonů (Kosten- und Leistungsrechnung), pokud je orientováno na ovlivňování efektivnosti spotřebovávaných zdrojů. Dalším k tomuto přistupujícím prvkem je odpovědnost za náklady a výkony (Kosten- und Leistungsverantwortung) jako souběžně užívaný ekonomický nástroj řízení. Toto vše postupně přerůstá v controlling., který je však jinou kvalitou, než vnitropodnikové účetnictví a jeho ekvivalenty. Vnitropodnikové účetnictví či jeho ekvivalenty je druh zaznamenávání ekonomických informací, nepředstavuje účetní soustavu, ale je zaměřeno na evidenci hospodaření uvnitř organizační jednotky. [33] Manažerské účetnictví představuje nástroj, který shromažďuje a poskytuje informace pro přípravu, projednání, přijetí, řízení kontrolu provádění rozhodnutí, která se týkají uspořádání procesů a zapojení zdrojů do těchto procesů uvnitř vymezeného organizačního prvku. Vnitropodnikové účetnictví se orientuje na podporu přípravy a přijímání ekonomických někdy nazývaných manažerských rozhodnutí. Pro tento typ rozhodování je typická snaha o hospodárnost a efektivnost používaných zdrojů při zabezpečování činností svěřených vymezené organizaci. [34] Nákladové účetnictví je zaměřeno na kontrolu spotřeby zdrojů, tj. na evidenci této spotřeby a hodnotí ji zejména z pohledu hospodárnosti. Manažerské účetnictví je zaměřeno na rozhodování za účelem dosažení efektivnosti. Nákladové účetnictví má kontrolní funkci, tzn., zajišťuje pohled do minulosti, soustředí se na zjišťování skutečnosti. Manažerské účetnictví se orientuje na budoucnost, na zajištění informací pro řízení. [35] 4. Controlling jako instrument pro efektivní hospodaření Praktickým projevem ekonomického myšlení je aplikace nákladového účetnictví v Bundeswehru – podle vzoru účetnictví používaného v podnicích, které by dovolilo provádění analýzy efektivnosti vojenských činností. [36] Princip hospodaření, jako integrální součásti přijímání vojenských rozhodnutí, by se měl realizovat ekonomickým propočtem. První podmínka spočívá v institucionálních změnách na úrovni státní organizace, druhá, založená na využívání zkušeností a metod civilní podnikavosti v ozbrojených silách, a třetí, spočívá v uznání, že každé vojenské rozhodnutí je také rozhodnutím ekonomickým. [37] Postupně docházelo k zavádění jednotlivých prvků, až bylo možno vytvořit celý systém podpory ekonomického řízení – controlling. V praxi Bundeswehru se zažila pozice controllingu na štábní úrovni. Controlling je tak úspěšně zřizován jako štábní prvek vedle původních oblastí štábu jednotky. [38] S implementací controllingu do Bundeswehru budou použitelné v hospodaření osvědčené manažerské systémy. Úkol štábního prvku controllingu je provádění účetnictví nákladů a výkonů (ÚNV) a controllingu pro samotný štáb jednotky a stejně tak i koordinace controllingových prvků podřízených jednotek. Controlling je tak v této situaci dislokován, aby radil velení jednotky při otázkách plánování úkolů a řízení jejich plnění se zřetelem na hospodárnost. Mimo to má controlling na zřeteli úkoly v rámci trvalého programu zlepšení (TPZ). Přitom jde o využití a dosažení potenciálu myšlenek spolupracovníků z pracoviště a o optimalizaci pracovního místa a procesu. Tyto nástroje ruší staré navrhování v Bundeswehru a vyznačují se velkou flexibilitou, rychlým zpracováním a realizací jakož i honorováním návrhu. K efektivní alokaci přistupuje Bundeswehr na základě podniko-hospodářského řízení, přičemž k tomu využívá controllingu jako podporu řízení se svými nástroji. Těžištěm controllingu je řízení. Na základě analýzy odchylek musí být vyhledána ta místa, na kterých by měla být provedena protiopatření, aby bylo dosaženo společně stanovených cílů. Controller má informovat jednotlivé odpovědnostní oblasti prostřednictvím svých zpráv o dosahování stanovených cílů a stejně tak, objeví-li se odchylky, poukázat na jejich příčiny. Skupiny controllingových úloh tak můžeme dělit na plánování, kam patří stanovení cílů organizace, kontrolu, kde provádíme porovnání plánu a skutečnosti a analýzu odchylek, a řízení, které obsahuje provádění nápravných opatření. Controllingový systém musí obsahovat orientaci na cíle organizace, orientaci na budoucí vývoj a orientaci na úzké profily, což jsou nejslabší články organizace, tak jak již byly zmiňovány výše.Controlling pomáhá strukturovat a analyzovat relevantní informace pro rozhodování a umožňuje řízení, velení solidní rozhodování. Tato potřeba vychází především ze soustavně rostoucího a zohlednitelného množství dat. Funkčně a organizačně je možno od sebe strategický a operativní controlling oddělit. Strategický controlling je pozorován controllerem A. Ten podporuje vedení, řízení, velení při vývoji a formulaci cílového systému a popř. při potřebném a nevyhnutelném následném řízení. Z těchto důvodů byla provedena implementace nástroje řízení Balanced Scorecard (BSC). [39] Vedle formulace kréda („vůdčí představy“) jednotky a z toho odvozeného motta je tvorba souboru ukazatelů spojena s měrnými veličinami hlavního úkolu strategického controllingu. Na základě těchto souborů ukazatelů jsou optimalizovány strategie řízení a tak efektivně komunikují. Mimo to je hlášeno dosahování cíle pomocí zpětné vazby transparentní a aktuální pro řízení a tím je umožněno proaktivní a z hlediska zvoleného cíle správné zpětnovazební řízení. V rámci operativního controllingu je uskutečňována komplexní analýza procesů a toků a popř. jejich zlepšení v rámci optimalizace procesů. Potřebná data jsou získávána, zpracovávána, analyzována a pro vedení připravována controllerem B ve spolupráci s úředním (kancelářským) referentem controllingu (jakási pomocná síla controllera, která zadává data do systému – controller BSB), za užití účetnictví nákladů a výkonů (ÚNV). Natolik potřebná data poskytuje operativní controlling strategickému controllingu. 4.1 Nástroje controllingu v Bundeswehru S tvorbou nového štábního prvku – controllingu – byla vytvořena nová rovina udávající směr, se kterou může velitel jednotky efektivně užívat novou manažerskou metodu pro jeho rozhodování. Controlling na pracovištích Bundeswehru je především chápán v souvislosti s konceptem Odpovědnost za náklady a výkony (ONV), Kosten- Leistungverantwortung (KLV), který v sobě zahrnuje nástroje Účetnictví nákladů a výkonů (ÚNV), Kosten- Leistungrechnung (KLR), a Trvalý program zlepšení (TPZ), Kontinuerlicheverbesserung-program (KVP). Jako další podpůrný koncept slouží Směrnice pro ekonomickou prověrku (MT), Market Testing (MT). Snahou těchto konceptů je rozšířit řízení o provozně ekonomické prvky, které budou mít větší vliv na rozhodovací proces. Účetnictví nákladů a výkonů (ÚNV) je systém, který zjišťuje náklady, přiřazuje je k provedeným výkonům a významně tím přispívá k rostoucímu povědomí o nákladech. Přiřazení nákladů k jednotlivým výkonům však není jednoduché. Výkony jsou v rámci ÚNV zobrazeny aktivitami, procesy a hlavními procesy. Přitom aktivity se slučují do procesů a procesy do hlavních procesů. Na základě údajů z ÚNV může tak vedoucí pracoviště (velitel) lépe než doposud při svém rozhodování zohlednit nákladové aspekty. Aktuální údaje o nákladech a výkonech se poskytují vedení pracoviště periodicky, zpravidla měsíčně. V mnohých knihách se setkáváme s názvem Výpočet nákladů a výkonů (VNV). Tento název je vhodné používat tehdy, hovoříme-li skutečně o výpočtu. V rámci VNV se vypočítávají náklady podle druhů, tj. jaké náklady vznikají, náklady podle středisek, tj. kde tyto náklady vznikají a v neposlední řadě náklady podle nositele nákladů, tj. vypočítávají se náklady na jednotku výkonu, či podle okamžiku vzniku nákladů. Uvádíme-li však tento nástroj v souvislosti s celým systémem controllingu, považuji z metodologického hlediska vhodnější název Účetnictví nákladů a výkonů (ÚNV). Tento nástroj používá pro svou realizaci a podporu i softwarový program KOLIBRI (Účetnictví nákladů a výkonů v Bundeswehru pro racionalizaci a vnitřní optimalizaci), který dokáže na základě pravidelně zadávaných údajů vypočítávat náklady a výkony tak, jak to požaduje VNV. Trvalý program zlepšení (TPZ) je sytém, pomocí kterého má být intenzivněji a systematičtěji zohledněn potenciál kreativity a zkušenosti všech pracovníků. Spolupracovníci mají být přivedeni k systematickému podávání zlepšovacích návrhů, aby ve své vlastní působnosti zlepšili a zhospodárnili pracovní postupy. Návrhy proto musí být rychle realizovány a odměněny. Návrhy TPZ mají za úkol zajistit, popř. zvýšit hospodárnost plnění úkolu, zachovat, popř. zvýšit kvalitu práce, zachovat, popř. zvýšit pracovní spokojenost zaměstnanců, zlepšit bezpečnost provozu, bezpečnost práce a ochranu životního prostředí. Na tomto místě lze poukázat na určitou analogii ke kroužkům kvality, které své rozšíření našly v některých systémech řízení využívaných především v Japonsku. Jde tedy o jakési zlepšovatelské hnutí. Zaměstnanci se mohou na tomto programu podílet dobrovolně nebo jsou vytvářeny tzv. projektové skupiny. V případě potřeby jim v práci pomáhají moderátoři TPZ, zmocněnci TPZ a controlleři. Jako základu TPZ je využíváno k identifikaci a kvantifikaci problémů především údajů zjištěných v rámci účetnictví nákladů a výkonů. Market Testing (MT) představuje metodu, která umožňuje srovnání výkonnosti mezi veřejným a soukromým sektorem. Tento nástroj je využíván v procesu privatizace služeb, které nepatří mezi klíčové v rámci rezortu obrany. Umožňuje porovnat, zda-li je výhodnější a hospodárnější využít nabídky na dodávku určité služby pro armádu soukromou firmou nebo využívat vlastních zdrojů. Přitom je rozhodující, že Bundeswehr převádí na soukromý sektor jen takové úkoly, které pro něj samotný znamenají ekonomický přínos. Jedná se o tzv. outsourcing. Protože Bundeswehr je obvykle jediným odběratelem této služby, je určitým způsobem více zainteresován na hledání varianty, která přináší levnější a hospodárnější řešení. Market Testing je členěn do čtyř fází, a to přípravné fáze, soutěžní fáze, prováděcí fáze, kontrolní fáze. Benchmarking (BM) je učení se od nejlepších. Můžeme ho definovat jako kontinuální a systematické srovnávání vlastní efektivnosti v produktivitě, kvalitě a procesního průběhu s podniky a organizacemi, které představují špičky v podávání srovnatelných výkonů. Benchmarking podporuje souvislý, plynulý proces učení a předpokládá připravenost ke změně. Cíl je být „nejlepší třídou“ ve svém oboru. Qualitätsmanagement (QM) jde o systému managementu kvality, jehož budování se stává nezbytnou součástí řízení každé úspěšné organizace a je zaměřeno do všech jejích oblastí: plánování, provozu, kontroly, personalistiky a ekonomiky. Náročnost výstavby systému managementu kvality závisí na úrovni stávajícího systému řízení, na rozsahu a kvalitě vnitřních předpisů, postupů, na schopnosti pracovníků realizovat potřebné změny a především na míře podpory celého projektu vrcholovým vedením. Z hlediska určité administrativní náročnosti je rozhodující přípravné období, ve kterém je nutno definovat jednotlivé procesy, stanovit dokumentované postupy a zavést jejich trvalé řízení, aktualizaci a dodržování. Rozsah a formální úpravy si volí organizace. V následném období udržování a zlepšování systému se zpracovávají analýzy a vyhodnocují záznamy, s cílem získat důkazy o správném fungování systému a též získat náměty k zlepšování a rozhodování založeném na faktech. Vybudování systémů řízení kvality představuje poměrně náročný proces a trvale zasahuje do řízení organizace. Podporu při budování systému řízení kvality jsou např. standardy ISO 9001. [40] Bundeswehr tohoto nástroje využívá prozatím jen opravárenských závodů, kde aplikuje standardy a normy DIN, EN, ISO 9001:2000, TÜV CERT. Flexibilní rozpočtování bylo zavedeno, aby při hospodářském jednání nedocházelo ke kolizi mezi zákonným rámcem kameralistiky a parlamentní kontrolou hospodaření s rozpočtovými prostředky. Velitelům by měly být rozšířeny pravomoce v obchodním jednání a z titulu úspor by měla vzrůst motivace všech zúčastněných. Skutečnost, že šetření se vyplatí, by měla přivést jednotky k hospodárnosti. Změny se pomítají i do oblasti krytí rozpočtu a možnosti přenosu zůstatku prostředku na výdaje do následujícího roku. Tím dochází i k posilování decentrálního řízení. Balance Scorecard (BSC) je systém vyvážených ukazatelů výkonnosti organizace. Velitelské síly rozličných úrovní vyvíjejí společnou a jednotnou představu, vizi, strategii o fungování a organizaci. Této vize se pak snaží dosáhnout pomocí pevně stanovených cílů. Zaměřením se na hlavní strategické cíle, se tak organizace vyvaruje informačního přetížení vedoucích osob. Pokrok na cestě k dosažení cíle je podmíněn na sledování společně vyvinutého rámce. Na základě do budoucna orientovaných ukazatelů mohou být včas rozpoznány odchylky od plánovaného vývoje a aplikována odpovídající protiopatření. Použitím BSC, jako přehledného komunikačního nástroje, je zvýšena transparentnost a tím také i identifikace s organizací na všech úrovních. Od tohoto nástroje se očekává výrazné zkvalitnění řízení velitelských složek. Ať již pomocí účetnictví nákladů a výkonů prováděného operativním controllingem, které integruje strategické a operativní řízení, transparentností a reálností cílů rozpočtu, motivaci personálu, zlepšením komunikačního a informačního toku mezi řídícími, velitelskými úřady a štábními úseky. Bundeswehr se snaží zefektivnit a zhospodárnit svoji činnost, a to především přejímáním mechanismů využívaných v civilní podnikové sféře. Jedná se o snahu přiřadit ekonomický rozměr všem prováděným aktivitám, proto vznikl koncept „Odpovědnost za náklady a výkony“. Patrná je snaha o zprůhlednění účetnictví a zlepšení jeho vypovídací schopnosti. Proto také zavádí účetnictví nákladů a výkonů jako jakousi formu vnitropodnikového účetnictví. Zavedením trvalého programu zlepšení lze vysledovat vliv moderních provozních systémů v podnikové sféře se záměrem zvýšené identifikace zaměstnanců s armádou. Důraz na racionalizaci ekonomických procesů v Bundeswehru se projevuje i užší spoluprací s domácím průmyslem v různých formách. Možnosti zapojení soukromého kapitálu jsou zjišťovány prostřednictvím Market Testingu. To všechno jsou prvky, které stojí za zamyšlení do budoucna nejen z pohledu AČR, ale také i jiných rezortů veřejné správy. [41] Závěr Na základě výše uvedených skutečností je zřejmé, že problematika controllingu v ozbrojených silách je aktuální. V článku je definován pojem controlling v ekonomickém systému řízení zdrojů, jeho hlavní nástroje a jsou analyzovány nejvýznamnější faktory, které vedly k zavedení controllingu do ekonomického systému řízení zdrojů v ozbrojených silách Německa. Článek poodhaluje aktuální stav ekonomického systému německých ozbrojených sil. Byly vymezeny přístupy k hospodaření ozbrojených sil Bundeswehru. Byla provedena podrobná deskripce přístupů, kterými se německá armáda usiluje dosáhnout tří základních cílů hospodaření: efektivnost, hospodárnost a účelnost. K dosažení těchto cílů využívá Bundeswehr celou řadu metod, nástrojů a systému ukazatelů vycházejících z podnikohospodářské teorie. Jsou tak nastiňovány možnosti aplikace manažerského účetnictví, programu zlepšení a controllingu v ozbrojených silách.

Poznámky k textu a použitá literatura

Poznámky k textu a použitá literatura: [1] HORVÁTH, P. a kol. Nová koncepce controllingu. Praha: Proffes Consulting s.r.o., 2004. [2] HORVÁTH, P. a kol. Nová koncepce controllingu. Praha: Proffes Consulting s.r.o., 2004. [3] HORVÁTH, P. a kol. Nová koncepce controllingu. Praha: Proffes Consulting s.r.o., 2004. [4] KONEČNÝ, M., REŽŇÁKOVÁ, M. Controlling. Brno: PC-DIR s.r.o., 1997. [5] VOLLMUTH, H. J. Controlling nový nástroj řízení. Praha: Profess Consulting s.r.o., 2002, s. 12. ISBN 80-85235-54-4. [6] STEINÖCKER, R. Strategický controlling. Praha: Babtext, 1998. ISBN 80-85816-00-7. [7] VOLLMUTH, H. J. Controlling nový nástroj řízení. Praha: Profess Consulting s.r.o., 2002, s. 36 - 37. ISBN 80-85235-54-4. [8] VOLLMUTH, H. J. Controlling nový nástroj řízení. Praha: Profess Consulting s.r.o., 2002, s. 38. ISBN 80-85235-54-4. [9] KRČ, M. a kol. Moderní ekonomické nástroje v obraně. Brno: Vojenská akademie v Brně, 2003, s. 50. ISBN 80-85960-55-0. [10] Pozn.: Ačkoliv je zde nejprve uváděn Hahnův přístup, je třeba zdůraznit, že Hahn vystupuje spíše jako následovník Gerbergra a dalekosáhle rozvíjí jeho přístupy k podniko hospodářskému myšlení v ozbrojených silách. [11] ESTLER, O., KNAACK, A. Modul1: Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre. Mannheim/Berlin: Bundesakademie für Werhverwaltung und Wehrtechnik, 2004, s. 4. [12] JIRÁŇOVÁ, B. Zavedení podnikohospodářských nástrojů do veřejného sektoru Německa (Cíle a obsah podnikohospodářské nauky). In Moderní ekonomické nástroje v obraně. Brno: Univerzita obrany, 2004. [13] KRČ, M. a kol. Moderní ekonomické nástroje v obraně. Brno: Vojenská akademie v Brně, 2003, s. 40-41. ISBN 80-85960-55-0. [14] KŘÍŽ, Z. Německá bezpečnostní politika v militární dimenzi: Politické souvislosti, průběhu a důsledky reformy Bundeswehru v letech 1998-2002. Brno: Vojenská akademie v Brně, 2002, s. 87. [15] Facility Management – je smluvní zajištění správy, obsluhy, údržby a servisu energetických zařízení prostřednictvím externí firmy. Předmětem smlouvy obvykle nejsou dodávky energetických komodit, ale zajišťování smluveného rozsahu výkonů. Při této službě lze měřit zlepšování efektivity smlouvou dotčených činností oproti počátečnímu referenčnímu stavu a podřídit tomuto cíli i systém odměňování dodavatele služby. Službou může být pokryta jak výroba a distribuce energie, tak i zajištění provozu spotřebičů. [16] Das System der Offentlichen Haushalte. Berlin: BMF, 2002, s. 60. [17] VINCENCOVÁ, E. Předpoklady a možnosti zavedení vnitropodnikového účetnictví v účetní jednotce MO ČR [písemná práce]. Vyškov: Vysoká vojenská škola pozemního vojska, 2004, s. 18. [18] Das Haushaltssystem der Bundesrepublik Deutschland. (Stand zu Okt. 2001) Berlin: BMF, 2001, s. 4. [19] GERBER, J. Moderne Kosternrechnung beim Militär? Frankfurter Allgemeine Zeitung. 1957. Jg.9, Nr. 172, 29. 7. 1957. [20] Das System der ‚Offentlichen Haushalte. Berlin: BMF, 2002, s. 68. [21] Das Haushaltssystem der Bundesrepublik Deutschland. (Stand zu Okt. 2001) Berlin: BMF, 2001, s. 5. [22] KRČ, M. Nástin dějin ekonomiky obrany. Praha: MO ČR, 2001, s. 141 -153 Vojenská ekonomika ve Spolkové republice Německo. ISBN 80-7278-100-6. [23] Bundeswehr 2002 – Sachstand und Perspektiven. Berlin: BMVg, 2002, s. 45. [24] VINCENCOVÁ, E. Předpoklady a možnosti zavedení vnitropodnikového účetnictví v účetní jednotce MO ČR [písemná práce]. Vyškov: Vysoká vojenská škola pozemního vojska, 2004, s. 19. [25] Bundeswehr-kostenrechnung. Bonn: BMVg Fü S VI 2, 1985, s. 21. [26] 1000 Stichworte zur Bundeswehr. Hamburg, Berlin, Bonn: Mittler, 1997. ISBN 3-8132-0536-3. [27] VINCENCOVÁ, E. Předpoklady a možnosti zavedení vnitropodnikového účetnictví v účetní jednotce MO ČR [písemná práce]. Vyškov: Vysoká vojenská škola pozemního vojska, 2004, s. 20. [28] 1000 Stichworte zur Bundeswehr. Hamburg, Berlin, Bonn: Mittler, 1997. ISBN 3-8132-0536-3. [29] BÖLL, T. Fast alles ausgefächert. Truppenpraxis. 1999, Jg. 43, Nr. 2, s. 92-95. [30] SCHROLL, R. Vývoj a pojetí manažerského účetnictví. Účetnictví, 1993, sv. 28, č. 8. s. 315-320. [31] Die Bundeswehr – sicher ins 21. Jahrhundert.Berlin: BMVg, 2000. Art. 68, 69. [32] Willkomen im Bundesministerium der Verteidigung. Berlin: BMVg, 2001. [33] Willkomen im Bundesministerium a možnosti zavedení vnitropodnikového účetnictví v účetní jednotce MO ČR [písemná práce]. Vyškov: Vysoká vojenská škola pozemního vojska, 2004, s. 7. [34] VINCENCOVÁ, E. Předpoklady a možnosti zavedení vnitropodnikového účetnictví v účetní jednotce MO ČR [písemná práce]. Vyškov: Vysoká vojenská škola pozemního vojska, 2004, s. 7-8. [35] VINCENCOVÁ, E. Předpoklady a možnosti zavedení vnitropodnikového účetnictví v účetní jednotce MO ČR [písemná práce]. Vyškov: Vysoká vojenská škola pozemního vojska, 2004, s. 9. [36] KRČ, M. a kol. Moderní ekonomické nástroje v obraně. Brno: Vojenská akademie v Brně, 2003, s. 41 - 42. ISBN 80-85960-55-0. [37] KRČ, M. a kol. Moderní ekonomické nástroje v obraně. Brno: Vojenská akademie v Brně, 2003, s. 42. ISBN 80-85960-55-0. Pozn.: Wirtschaftlichkeit bei Streitkräften. Das ökonomische Prinzip als militärischer Führungsgrundsatz. [38] Pro správné chápání pojmů v této větě doplňuji, že štáb pluku je chápán jako štáb z vojenského hlediska a štábní pozice controllingu z hlediska organizačního začlenění, tedy udává pozici controllingu v organizačním schématu (organogramu). [39] Luftwaffeninstandhaltungsregiment 2. Einsatzbereit – jedrzeit, weltweit. Diepholz: Luftwaffeninstandhaltungsregiment 2, 2003. [40] www.hexpert.cz/management-kvality.php. [41] POLÁŠEK, R. Podnikohospodářské prvky v podmínkách hospodaření Bundeswehru. In KRČ, M. a kol. Moderní ekonomické nástroje v obraně. Brno: Vojenská akademie v Brně, 2003, s. 84-100. ISBN 80-85960-55-0. [42] Odpovědnost za náklady a výkony v Bundeswehru. Odborný koncept spolkového ministerstva obrany SRN. Bonn: SMO 1996. [43] Směrnice pro ekonomickou prověrku (Market Testing). Směrnice spolkového ministerstva obrany SRN. Bonn: SMO 1998. BÖLL, T. Fast alles ausgefächert. Truppenpraxis, 1999, Jg. 43, Nr. 2. ESTLER, O., KNAACK, A. Modul1: Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre. Mannheim / Berlin: Bundesakademie für Werhverwaltung und Wehrtechnik, 2004. GERBERGER, J. Betriebswirtschaftslehre und Bundeswehr – Ergebnisse und Einsichten aus 30 Jahren. Frankfurt am Main: Fritz Knapp Verlag, 1988. GUTENBERG, E. Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, Bd. III: Die Finanzen, 8. Aufl., Berlin, Heidelberg, New York, 1980. HORÁK, R. Racionalizace řízení finančních zdrojů v obraně a ozbrojených silách ČR. Obrana a strategie, 2004 č. 1. Brno: Ústav strategických studií Vojenské akademie v Brně, 2004.   HORÁK, R. a kol. Východiska pro konstituování ekonomiky armády. Brno: Vojenská akademie v Brně, 2002. ISBN 80-85960-36-2. JIRÁŇOVÁ, B. Zavedení podnikohospodářských nástrojů do veřejného sektoru Německa (Cíle a obsah podnikohospodářské nauky). In Moderní ekonomické nástroje v obraně. Brno: Univerzita obrany, 2004. KONEČNÝ, M., REŽŇÁKOVÁ, M. Controlling. Brno: PC-DIR s. r. o., 1997. KRČ, M. Nástin dějin ekonomiky obrany. Praha: MO ČR, 2001. Vojenská ekonomika ve Spolkové republice Německo. ISBN 80-7278-100-6. KRČ, M. a kol. Moderní ekonomické nástroje v obraně. Brno: Vojenská akademie v Brně, 2003. ISBN 80-85960-55-0. KRČ, M., KUČERA, J., RADVAN, E. Metodologie vědy a vědeckého poznání v ekonomice obrany státu. Brno: Univerzita obrany, 2005. KRČ, M., ODEHNAL, L. a kol. Ekonomika obrany státu. Brno: Vojenská akademie v Brně, 1998. ISBN 80-85960-06-00. KŘÍŽ, Z. Německá bezpečnostní politika v militární dimenzi (Politické souvislosti, průběhu a důsledky reformy Bundeswehru v letech 1998-2002). Brno: Vojenská akademie v Brně, 2003. ISBN 80-85960-52-4. KUNC, S. Hospodárnost a efektivnost v rezortu MO ČR. In. Sborník VVŠ PV Vyškov, 2001. ISBN 80-7231-073-9. MERVART, J. Způsoby poznávání světa. Brno: Masarykova Univerzita, 2003. ISBN 80-210-3227-8. NĚMEC, P. Vybrané materiály o reformě pozemních sil Bundeswehru a informace o některých institucích. Brno: Ústav strategických studií Vojenské akademie v Brně, 2002. ODEHNAL, L. Ekonomika armády (teoretická východiska). In Sborník Vojenské akademie v Brně, Řada C-D (Aplikované sociální a ekonomické vědy), č. 2. Brno: Vojenská akademie v Brně, 2001. OCHRANA, F. Vybrané problémy financování a ekonomiky obrany. Praha: VŠE, 1998. POLÁŠEK, R. Podnikohospodářské prvky v podmínkách hospodaření Bundeswehru. In KRČ, M. a kol. Moderní ekonomické nástroje v obraně. Brno: Vojenská akademie v Brně, 2003, s. 84-100. ISBN 80-85960-55-0. SCHROLL, R. Vývoj a pojetí manažerského účetnictví. Účetnictví, 1993, sv. 28, č. 8. STEINÖCKER, R. Strategický controlling. Praha: Babtext, 1998. ISBN 80-85816-00-7. STEINSEIFER, D. F., FLUME, W. et al. Taschenbuch Deutsche Bundeswehr. Sankt Augustin: CPM GmbH, 2003. VOLLMUTH, H. J. Controlling nový nástroj řízení. Praha: Profess Consulting s.r.o., 2002. ISBN 80-85235-54-4. VYSUŠIL, J. Integrované názvosloví v controllingu. Praha: Profess Consulting s.r.o., 2001. ISBN 80-7259-007-3. Bundeswehr-Kostenrechnung. BMVg Fü S VI 2, Bonn, 1985. Bundeswehr 2002 – Sachstand und Perspektiven. Berlin: BMVg, 2002, s. 45. Die Bundeswehr – sicher ins 21. Jahrhundert.Berlin: BMVg, 2000. Das Haushaltssystem der Bundesrepublik Deutschland. /Stand zu Okt. 2001/ Berlin: BMF, 2001. Das System der ‚Offentlichen Haushalte. Berlin: BMF, 2002. Fachkonzept Koste- und Leistungsverantwortung in der Bundeswehr (Fachkonzept KLV). BMVg Org 4 vom 31. 08. 1996. [42] Market Testing-Richtlinie (MT-RL). BMVg Org 4 vom 13. 07. 1998. [43] Luftwaffeninstandhaltungsregiment 2. Einsatzbereit – jedrzeit, weltweit. Diepholz: Luftwaffeninstandhaltungsregiment 2, 2003. Willkomen im Bundesministerium der Verteidigung. Berlin: BMVg, 2001. 1000 Stichworte zur Bundeswehr. Hamburg, Berlin, Bonn: Mittler, 1997. ISBN 3-8132-0536-3.
Cílem příspěvku je vysvětlit podstatu ekonomických kategorií náklady a výdaje, výdajový a nákladový systém hospodaření a jeho vazbu na účetnictví, charakterizovat náklady a výdaje jako účetní položku a jako ukazatel, objasnit vzájemnou vazbu mezi ekonomickou racionalitou a postavením manažera v ozbrojených silách.

Autoři, název článku

Ing. Jiří Dušek Prosadí se sledování hospodárnosti, efektivnosti a účelnosti výdajů v rezortu MO? Will the Economy, Effectiveness and Efficiency Get Ahead in Defence Sector?

Jak citovat tento článek / How to Cite this Article

Suchý, Václav, Využívání simulátorů v procesu přípravy mechanizovaných a tankových jednotek, Vojenské rozhledy, 2006, roč. 15 (47), č. 1, s. 144-149, ISSN 1210-3292 (tištěná verze), ISSN 2336-2995 (on line), dostupné z www.vojenskerozhledy.cz.
Úvod Není náhoda, že výrazy „3E“ se citují téměř ve všech dokumentech i mediích. Řada vedoucích zaměstnanců rezortu MO je užívá, avšak některé výstupy jejich běžné činnosti a rozhodování v rámci své působnosti nás často přesvědčují, že jim klíčová podstata „3E“ buď není úplně známa, či ji neumí dostatečně realizovat v praxi. Svědčí o tom příklady z citací v různých koncepčních materiálech, plánovacích dokumentech, článcích vojenských časopisů, příklady nesystémového přístupu při reorganizacích, neuplatňování zásad 3E při procesu plánování a rozpočtování a zejména při hodnocení jejich výsledků a celé řady dílčích rozhodnutí při řízení a velení na různých stupních. I když oblast teorie v této problematice je velice pilná, ať již v odborné literatuře či ve vystoupeních účastníků konferencí, přesto chybí, a to si myslím, že je nejzávažnější, srozumitelná forma aplikace zásad 3E do praxe našeho rezortu. Příčiny tohoto stavu lze podle mého názoru přičítat nenavozené odpovídající spolupráci v této oblasti mezi teoretickou a praktickou frontou, která je pro realizaci tohoto úkolu nezbytná a dosavadnímu malému zájmu managementu MO o realizaci tohoto přístupu k finančním prostředkům v rezortu. Pokusím se tedy, při citované absenci, alespoň částečně vyplnit tuto mezeru úvodním článkem, jehož cílem je přesvědčit čtenáře: • a především nastolit povědomí vedoucích zaměstnanců, že zásady 3E jsou naprosto nutným předpokladem trendu vývoje veřejných financí, a to se plně týká i rezortu MO, • že zásady 3E nejsou pouze „nějaké zvyšování administrativního zatížení“, ale že správná interpretace je přínosem a neoddělitelnou částí managementu finančních zdrojů na všech stupních, • že zásady 3E jsou v rezortu MO aplikovatelné, • že nejdůležitější je pochopení smyslu zavádění 3E cestou uvedení konkrétních příkladů z praxe našeho rezortu, • že zavedení zásad 3E se týká splnění celé řady předpokladů, které však povedou ke zvýšení transparentnosti alokace finančních zdrojů rezortu MO, • na základě výsledků vyhodnocení podle zásad 3E lze odhalit risikové oblasti celého systému, • že zavedením zásad 3E se zvýší provázanost věcného a finančního plánování a tím i úroveň managementu rezortu MO vůbec, • že systém managementu finančních zdrojů je třeba zjednodušit a plně podřídit hlediskům zvýšení efektivnosti alokace finančních zdrojů, • že zásady 3E musí být metodicky zpracovány a proškoleny u pracovníků managementu ve všech úrovních. Iniciátory a koordinátory však by měli být pracovníci ekonomické odbornosti, • že zavádění nových přístupů musí eliminovat kritizované nedostatky současné praxe, • že zavádění všeho „nového a progresivního“ sice bolí, ale každé další odsouvání do budoucna bude bolet daleko více. „Konzervativce“ je třeba přesvědčit porovnáním nevýhod starého systému a jejich eliminace či výhod při zavedení nového přístupu, • že některé metody v oblasti plánování a rozpočtování jsou již překonané a že je nutné je změnit, • že některé metodické pokyny v oblasti rozpočtování se jeví sice jako nevyhovující, ale že je to pouze důsledkem nesprávné či nedůsledné jejich interpretace centrem vůči zpracovatelům, • že mnohé chyby jsou výsledkem nedůsledné kontroly na všech stupních a nedodržováním nebo neznalostí základních definic zavedeného systému. Teoretická východiska V této části se pokusím odpovědět na základní příčiny a problémy nových manažerských přístupů, proč se rozpočtově orientovat na výkony a náklady, proč přejít na poptávkový přístup a o nutnosti přechodu rezortu MO na programové rozpočtování. a) Proč jsou třeba nové přístupy a metody? Již Koncepce výstavby profesionální AČR a mobilizace ozbrojených sil předpokládá zavedení moderních způsobů řízení cestou aplikace moderních manažerských metod řízení do rezortu MO a tak zajistit jeho stabilní dlouhodobý rozvoj. Ministr obrany k její realizaci stanovuje v cílech pilotních projektů reformy: • dosažení definovaných operačních schopností a interoperability • zkvalitnění podmínek výcviku a života vojsk • zabezpečení hospodárného a účelného využití vyčleněných finančních prostředků • zajištění efektivního a účinného řízení procesů jejich přípravy a realizace. Podotýkám, že jde o dokumenty z let 2002, 2003 a že podle dále uvedeného rozboru je zřejmé, že proces naplnění cílů je z různých příčin dlouhodobý a tedy dosud trvá. Ministerstvo financí ČR zveřejnilo v roce 2000 studii prof. Allena Schicka, zpracovanou v rámci grantu Světové banky, kde se autor nezávislým pohledem kriticky zaobírá stavem veřejných financí ve vztahu k situaci v České republice. Avšak, jak se ukazuje, tak jeho názory se začínají naplňovat teprve v současnosti. Pro vyjádření souvislostí se současnými tendencemi v České republice, a tudíž i v rezortu MO, považuji čtenáře seznámit s jeho některými tezemi. Za závažný aspekt lze považovat citaci „Mnoho práce, která je vynaložená na přípravu a plnění rozpočtu, má charakter cvičení v zatříďování položek podle klasifikace rozpočtové skladby. Zdá se, že rozpočtová klasifikace sleduje své vlastní cíle, mezi ně však nepatří to, aby zachycovala na co (na jaké potřeby) se vynakládají veřejné prostředky. Příliš mnoho pozornosti se věnuje mechanismu rozpočtování a příliš málo analýzám výkonnosti a dosaženým výsledkům. I iniciativní zavedení programového financování klade hlavní důraz na dokumentaci investičních projektů, nikoliv na analýzu jejich prospěšnosti.“ Myslím, že v tomto názoru je příliš mnoho pravdy a že se odpovídající nápravy v přístupu MF ČR zatím nepodařilo dosáhnout a tím spíše ani v našem rezortu. Podle mého osobního názoru, je finanční management rezortu MO dlouhodobě příliš spjat s operativou, kterou nastoluje MF a z hlediska využití moderních metod řízení, (jak ve státech NATO, tak i v jiných rezortech v ČR), setrvává pouze v jejich verbální a popisné podobě. Např. již zmiňovaný negativní přílišný důraz na rozpočtovou skladbu a ne na nákladovost cílů či úkolů již řadu let kritizuji, ale ke změně přístupu v praxi dojde pravděpodobně až po změně struktury požadavků na vykazování Ministerstvem financí. Právě však v souvislosti se zaváděním indikátorů 3E je změna přístupu v této oblasti přímo nutným předpokladem úspěšnosti. V části 4. Změny v přístupu finančního managementu uvedu konkrétní návrhy podoby těchto změn. Na podporu nutnosti reformy veřejných financí ČR, a tím i jejích dopadů v kapitole Ministerstva obrany je možno uvést i některé známé zahraniční zkušenosti, ať již jde o Planning, Programming and Budgeting System (PPBS), či britský Resource Accounting and Budgeting (RAB), avšak i informace ze států, které teprve v nedávné době opustily systém centrálně plánované ekonomiky a snaží se uplatňovat principy New Public Management. Svědčí o tom např. rozhodnutí ministra financí Ruské federace z roku 2004, který vyhlašuje zavádění výkonově orientovaného rozpočtování, ale i informace z mnoha dalších postkomunistických států. b) Rozpočtování zaměřené na náklady a výkony Porozumět způsobu řízení orientovaného na výkon a náklady znamená porozumět jejich podstatám a zejména vzájemné vazbě. Co je však oběma kategoriím společně, je jejich měřitelnost. Máme-li například vyjádřit relaci mezi vstupy a výstupy (výkony) nebo i cíli, musíme ji nejprve umět definovat a stanovit jejich měřitelná kritéria. S ohledem na určité obtížnosti vyjádření výkonů u čistě veřejných statků, jako je obrana, je právě tato strana ukazatelů nejobtížnějším místem implementace 3E. Výkonové rozpočtování vychází z filosofie fiskálního managementu, které se především zajímá o efektivní vynaložení nákladů na jednotlivé cíle a dekomponované úkoly, tedy jaké výkony daná entita plní a co nás to stojí. V této filosofii je druhové složení nákladů (v současnosti čerpání výdajů podle klasifikace rozpočtové skladby) jen formou digitálního vyjádření nákladů (výdajů) na daný úkol/cíl. Při výkonovém rozpočtování není tedy prioritou sledování jaký je objem jednotlivých rozpočtových podpoložek Každého manažera musí zajímat náklady na jednoznačně konkretizované úkoly, a to v podobě kalkulací nákladů přímých a režijních či variabilních nebo fixních. Přesto jsme stále svědky snahy v různých dokumentech upřednostňovat celkové položkové členění rozpočtu výdajů rezortu MO, i když ve vztahu k úkolům nemá žádnou vypovídací schopnost. Toto pojetí můžeme pozorovat jak při zpracování kapitolního sešitu, tak při zpracování státního závěrečného účtu, změnovém řízení, ale i třeba při procesu střednědobého plánování. Pokusím se stručně nastínit jádro problému, který se řadu let snažím (v rámci mých možností) presentovat. Vycházím-li z z obecné teorie výkonově orientovaného rozpočtového procesu, pak na jeho počátku musí věcné plánování stanovit cíle, určit hierarchii jejich priorit, rozpracovat je na úkoly (říkejme jim aktivity) a provést kalkulaci jejich základní alokace zdrojů. Potom následuje dekomponování obou (aktivit i finančních limitů) až k realizátoru. Dekomponování zdrojového rámce rezortu MO je v podstatě připraveno na manažerskou potřebu vydělení přímých nákladů (na výkony – aktivity AČR) a režie (v rozdělení na celorezortní aktivity a náklady spojené se zabezpečením běžného života), rovněž tak pro definování fixních nebo variabilních nákladů. Ovšem, že jsem si vědom rozdílu mezi „výdaji“ a „náklady“ v praxi rezortu MO, pro potřebu této ukázky však od tohoto problému abstrahuji. V další fázi rozpočtového procesu by s celkovým objemem rozpočtových prostředků na každou aktivitu měl velitel – rozpočtový kompetent – zacházet jako s jediným limitem nákladů v rámci své rozhodovací pravomoci. Ta by se měla projevovat i v přímé odpovědnosti za financování. V materiálu vlády ČR k obsahu implementace auditů výdajových programů státního rozpočtu z roku 2003 je zavedení výkonově orientovaných metod rozpočtování konstatováno jako neopominutelná součást reformy veřejných financí. Jde tedy o systémovou změnu, tedy zásadní a komplexní změnu s dalekosáhlými dopady do činnosti rezortu MO. Již zmíněný Allen Schick však připomíná, že „Celé výkonové rozpočtování skončí neúspěchem, snaží-li se jej jeho navrhovatelé naroubovat na existující rozpočtové metody a postupy. Je nezbytné zbavit české rozpočtování požadavků, které by byly v rozporu se zaměřením na výkon“. Dále považuji za významné jeho konstatování: „Nelze provést reformu rozpočtu, aniž by byla provedena také reforma řízení institucí.“, které je pro rezort MO přímo výzvou. Potvrzuje to však správnost nastoupené cesty provázanosti věcného a finančního plánování např. ve střednědobém plánování a stává se mottem dalšího postupu v managementu vůbec při plnění strategických cílů střednědobé ekonomické strategie rezortu MO.V analýze SWOT, která je hlavním základem pro formulaci hlavních cílů střednědobé ekonomické strategie, je vyjádřena jako jedna ze slabých stránek (weaknesses) neexistence manažerského informačního systému propojující plánovací, programovací a rozpočtové procesy a vytvářející základ pro komplexní ekonomické řízení v rámci rezortu MO. Proto je třeba na straně věcného plánování zvýšit úroveň definování cílů, jejich rozpracování do úkolů, které budou naprosto transparentně základem kalkulace odpovídajících finančních zdrojů. Zde se ukazuje jako největší problém správného vydefinování nákladů a znalost kalkulační metody tak, aby úkol byl kvantifikován pouze jednou, aby nositel úkolu byl i nositelem nákladů a jako takový aby byl schopen vyhodnotit alokaci nákladů z hlediska hospodárnosti, efektivnosti a účelnosti. c) Přechod z nabídkového na poptávkový přístup k rozpočtu Má-li se úspěšně transformovat veřejný sektor, musí dojít k implementování změn systémového charakteru, nestačí pouhé kosmetické úpravy. Jednou ze základních změn tohoto významu je přechod od nabídkového přístupu k tvorbě rozpočtu ke tvorbě rozpočtu poptávkovým přístupem. Nabídkový přístup k tvorbě rozpočtu je založen na tom, že jednotliví správci dílčích rozpočtů si nakalkulují vlastní výdaje bez vazby na specifiku úkolů a priority v rozpočtovaném období, protože jejich rozhodovací kritériem pro financování je institucionální hledisko. Metodickým základem pro sestavování rozpočtu je rozpočet předchozího roku, tedy báze, která vznikla v minulosti bez toho, že by její kvantita byla přezkoumávána s ohledem na oprávněnost jejího rozsahu. Ten je pak zpravidla upraven indexovou metodou o prostředky předpokládané inflace. To vede k neefektivní alokaci rozpočtových prostředků, kdy prvotním důvodem financování je důvod ontologický, tedy fakt samotné existence instituce, a nikoli důvod teleologický, tedy vlastní účel dané instituce. Myslím, že podíváme-li se na způsob reorganizací v rezortu MO, (které jsou v podstatě permanentní), pak je tento nabídkový přístup k tvorbě rozpočtu pro něj typický. Vždy se nejprve vytvořila organizační struktura jednotlivých prvků a teprve potom se na ně hledalo odpovídající zabezpečení nákladů. Mohu dokonce (jako co-chairman česko-amerického teamu v roce 1995) potvrdit, že ani zavedení systému modelování Defence Resource Management Model (DRMM) nevyužilo jeho největší přednosti, tj. ohodnocení bojové síly jednotek variantně ve vztahu k nákladům, k modelování variant transformace organizační struktury AČR. A stejně tak ani (v upravené verzi) v oblasti tvorby organizační struktury velení, řízení a administrativy rezortu MO. Z uvedeného je zřejmé, že soudobá alokace veřejných výdajů musí být založena na systémové analýze, která bude kvantifikovaně sledovat relace mezi vstupy (náklady na činnosti) a výstupy (efekty, produkty) daných institucí. Základní východiska k překonání současného stavu tedy spočívají v nalezení kvantifikovaného účelu financované instituce, v identifikaci a kvantifikaci potřeb a cílů, jež má daná instituce plnit. A to je parketa pro poptávkový systém alokace zdrojů. Poptávkový přístup k tvorbě rozpočtu vychází z předem definovaných veřejných zájmů, které jsou transformovány do cílů a v okamžiku rozhodnutí o jejich realizaci je zároveň rozhodováno o alokaci zdrojů. V rámci rezortu MO je tento přístup v zásadě obecně přijat od doby zavádění zásad PPBS do podmínek rezortu, avšak ne vždy důsledně a ne vždy úspěšně. Za základní příčinu tohoto stavu, při předpokladu, že již většina účastníků plánovacího a rozpočtového procesu kladně přijímá tezi o alokaci zdrojů z hlediska potřeb ke splnění cílů, považuji malou znalost praktických metod, jak zajistit správnou realizaci. Tady nepomůže zvládnutí a publikování teoretických poznatků v dané oblasti, ale pouze a jedině vypracování aplikační formy metodiky nového přístupu k tvorbě rozpočtu. Vzhledem k tomu, že podstata poptávkového přístupu je teoreticky jasná, zdálo by se, že by neměl být problém v aplikaci na podmínky rezortu. Avšak je-li opak pravdou, ptám se: Je tomu tak proto, že se management nemůže shodnout na výběru některé z forem v oblasti rozpočtových metod? Nebo je příčinou dosud plně nerealizovaná provázanost v rámci komplexního pojetí plánování? Anebo je klíčem praktické nezvládnutí nových principů managery a nezavedení osobní motivaci pracovníků? A protože nechci spekulovat, zůstávají tyto otázky nezodpovězeny. Jedno je však jisté, vývoj se nedá zastavit a jak dokazují i materiály MF, jsou např. programový přístup a podpora výkonově-orientovaných rozpočtů již akceptovány. d) Přechod na programové rozpočtování Jak již bylo řečeno, tak nabídkovému přístupu k tvorbě rozpočtu jsou vlastní rozpočtové metody, které primárně zohledňují historickou bázi s prioritním financováním institucí. V důsledku neprověřování přínosu (užitečnosti či účelnosti) jednotlivých nákladových prvků ve formě měření jejich výstupů zpravidla tím dochází ke konzervaci existujícího stavu. Poptávkovému přístupu k tvorbě rozpočtu je zcela logicky vlastní eliminace hlavních nedostatků nabídkového přístupu, spočívajícího v přírůstkové metodě s indexováním. Rozpočtování s nulovou bází tím, že začíná na „zelené louce“ s definováním cílů (bez ohledu na organizační strukturu institucí předešlého rozpočtového cyklu) a kalkulací zdrojů pro jednotlivé programy podle priorit, je metodou s vyšší kvalitou, která neguje nedostatky přírůstkové metody s indexováním. Teorie však uvádí i její nedostatky v zaměření se na krátkodobé, maximálně střednědobé období a velké časové nároky na kalkulace (právě tím, že začíná od nuly).V rezortu MO byla snaha tento přístup realizovat v období zavádění PPBS, avšak pro odpor některých „konzervativců“, kteří podporovali institucionálního hlediska, plně neuspěl. Nikdo se v potřebné míře nezaobíral kalkulacemi nákladů na jednotlivé výkony nebo rozkrytím „režie“ rezortu z hlediska hospodárnosti, efektivnosti nebo účelnosti výdajů. Odpovídalo to tehdejšímu stavu velmi malé provázanosti věcného a finančního plánování a teprve začínající tvorbě programů. Progresivnější metody poptávkového přístupu k tvorbě rozpočtu jsou programové rozpočtování a výkonové rozpočtování, které jsou obvykle v současné praxi kombinovány. Protože není cílem tohoto článku popisovat jejich teoretické principy, které jsou v dané oblasti silně publikovány, dovolím si připomenout pouze některé. Zároveň se chci u každého principu pozastavit s osobním pohledem na situaci v rezortu MO:Princip sestavení programů s ohledem na cíle je základním krokem a podstatou metody. Stanovit cíle rezortu MO (tedy cíle prvního řádu) samo o sobě není tak složité, protože jsou uváděny ve všech dokumentech koncepční povahy. Problémem je však jejich rozpracování na cíle nižšího řádu až do konkrétních úkolů realizátorů, dále pak jejich kvantifikovatelnost a zajištění prioritního pořadí. Z hlediska zavádění identifikátorů 3E je pak největším problémem nastavit hierarchii měřitelnosti cílů při hodnocení ve vztahu k nákladům na ně vynaloženým. Speciálně jde o stanovení ukazatele účelnosti, který posuzuje stupeň naplnění cíle (tedy očekávané budoucí stavy, výsledky) daného programu. Vždyť pouze za předpokladu současně kladně hodnocených ukazatelů efektivnosti a účelnosti lze považovat vynaložení zdrojů za ekonomicky racionální.Za závažné však považuji vysvětlení obsahu cílů, (které mnozí mylně chápou ve finančním vyjádření), jejich kvantifikaci a na druhé straně stanovení nákladů na ně. Pro objasnění použiji konkrétní návrh jedné sekce MO ke zřízení výdajového bloku, který je konstruován jako současný předstupeň budoucího programu. Již však ze zvoleného názvu je patrné jeho nesprávné chápání. Nelze přece navrhovat výdajový blok s názvem „Zabezpečení provozu VVP, výcvikových zařízení a cvičišť“, protože by název měl být odvozen od hlavního cíle tohoto bloku, tedy k čemu byl vytvořen (k jakým výstupům). Takže by mohlo jít např. o „Bojová příprava pozemních vojsk, Výcvik pozemního vojska ve VVP a výcvikových zařízeních, Dosažení cílových operačních schopností apod.“ Měřitelná kritéria mají vyjadřovat jednotlivé stupně škály plnění cílů programu či výdajového bloku. Při hodnocení nastavených indikátorů efektivnosti, v našem případě nákladové efektivnosti, musí být výsledkem konstatování např., že nákladovost na jednoho vycvičeného vojáka je tolik a tolik, a že cíl – vycvičenost vojáka v dané odbornosti byl splněn např. na 90 % (což představuje ukazatel účelnosti). V kombinaci ukazatelů jednak efektivnosti (kde jsou porovnány výsledky s minulými obdobími, nebo s nákladovostí stejného druhu jiných armád apod.) a účelnosti je v našem případě možno konstatovat zřejmé rezervy, což by se mělo projevit v plánování dalších období. Byla-li v případě citovaného výdajového bloku provedena dekomponace cílů na cíle typu „opravy a údržba stávajících trenažérů a simulátorů, střelnic a specielních cvičišť, zabezpečení provozu techniky atd.“, jde o nepochopení podstaty definování programu a zároveň nevytvoření předpokladu pro sledování hospodárnosti, efektivnosti a účelnosti alokace zdrojů. Z toho vyplývá úkol pro vedoucí pracovníky MO zpracovat metodiku a její proškolení na definování konkrétních cílů, plněných v rezortu MO. Tím se dostávám k propojení programového rozpočtování s výkonovým rozpočtováním. Jde o měření výkonů (aktivit, činností), tedy výstupů sledovaných programů. Uvedu jako příklad cíl nultého řádu (nejvyššího stupně obecnosti) „Obrana území ČR“, rozpracovaný na cíl x-tého řádu: „Střežení muničních skladů“. Máme-li zajistit měřitelnost tohoto cíle, tedy výkon (aktivitu), hodnotu výstupu, musí být nastaveno určité hledisko výkonu na splnění dané aktivity v souladu s určitou normou, standardem. Ukazatel účelnosti tak konstatuje míru splnění cíle z hlediska stupně dodržení dané normy (např. střežení bezchybné, se závadami, podle četnosti narušení bezpečnostního systém, v procentuelním plnění norem atd.). Rozhodně je však vhodné tento ukazatel kombinovat s ukazatelem nákladové efektivnosti, v daném případě porovnání např. finančního standardu (dále jen FS) nákladů na střeženou plochu, na střežícího pracovníka apod., s možným využitím porovnatelnosti mezi jednotlivými agenturami nebo s výsledky předchozího období. Vyjádření výkonu (potřebného ke splnění cíle) není vždy jednoduchá záležitost, avšak v některých případech lze z čeho dovozovat. Jestliže není např.problém stanovit stupnici úspěšnosti střeleb, tak obdobně by měly být nastaveny stupnice hodnocení výkonů dalších disciplín v oblasti výcviku. Chceme-li implementovat indikátory 3E, potom kvantifikace cílů, plněných výkony (aktivitami), je naprosto nezbytný předpoklad.Dovolte mi ale také poukázat na problematickou stránku při aplikaci programově-výkonového rozpočtování. Jde o problémy managementu při současné existenci organizační a programové struktury. V případech, kdy správce programové struktury není totožný se správcem rozpočtu určité úrovně (tedy velitelem - rozpočtovým kompetentem), nastává střet zájmů, který samozřejmě úrovni řízení nepřidává. Odborná literatura i některé zkušenosti ze zahraničí eliminují tyto negativa transformací organizační struktury do programové. V případě našeho rezortu je tento aspekt stále více aktuálnější, protože rozšíření zásad programového financování na celkový rozpočet rezortu MO je ministerstvem financí predikováno na rok 2009. Výchozí analýza – předpoklad implementace 3E Pokud se mluví o potřebě zavedení nových, progresivních metod do současného managementu rezortu MO, potom je namístě vždy uvést první krok, který je třeba provést, bez ohledu na zvolenou metodu, tj. vyhodnocení současného stavu ve všech dílčích částech ekonomiky rezortu. Jde vlastně o inventarizaci nezkresleného stavu v jednotlivých oblastech managementu rezortu MO a jeho nedílné části, tj.finančního managementu. Po zmapování situace a sběru podkladů musí následovat analýza, která vyvodí návrhy na řešení problémů. Rozborová činnost – ekonomická analýza – se tak musí stát nezastupitelnou částí ekonomického řízení. Na námitku, že vlastně v rezortu se provádějí různá hodnocení a analýzy, lze souhlasit, avšak z hlediska kvality výstupů máme co dohánět. Vždyť např. z hlediska tématu našeho článku jde často o pouhý popis, který je často nesprávně strukturovaný a hlavně nepoužitelný pro vyhodnocení hospodárnosti, efektivnosti a účelnosti alokace zdrojů. Tak např. vezmeme-li Závěrečný účet státního rozpočtu ČR na rok 2004 – kapitola MO, z vyhodnocení „Výcvik pilotů taktického letectva“ se dovíme, že: • skutečné čerpání na zabezpečení výcviku bylo ve výši 1 177 mil. Kč, z toho v oblasti programového financování ve výši 827 mil. Kč a v ostatních běžných výdajích 349 mil. Kč, • prostředky byly použity na odbornou literaturu, pořízení kombinéz, výpočetní techniku, opravy leteckých motorů a nákup náhradních dílů, nákup materiálu pro provoz, údržbu a opravy nemovitého majetku, fotografický materiál, PHM, dlouhodobé kurzy v tuzemsku i v zahraničí, školení techniků, čištění letecké a jiné techniky a opravy a udržování movitého majetku. Z ukázky je zcela zřetelný přístup z hlediska klasifikace rozpočtových podpoložek, jehož úloha je, z hlediska programově- výkonového rozpočtování a pro vyhodnocení ukazatelů hospodárnosti, efektivnosti či účelnosti alokace zdrojů, naprosto podružná. Aby vyhodnocení v Závěrečném účtu odpovídalo potřebám pro reálné zhodnocení ukazatelů 3E, mělo by např. uvést: • celkový počet odlétaných hodin ve srovnání s plánem a předchozím rokem • skutečný počet letových hodin na pilota oproti plánovaným • skutečné náklady na letovou hodinu (podle typů letadel) oproti plánovaným • skutečné celkové náklady na výcvik pilota (podle typů letadel)oproti plánovaným • dosažený stupeň vycvičenosti pilotů (skutečnost vs.plán)jako vyhodnocení cíle úkolu (aktivity) v porovnání s náklady • porovnání dosažené úrovně s ostatními státy NATO apod. Samozřejmě ještě chybí vyhodnocení příčin úpravy prostředků (snížení plánovaného objemu!) během rozpočtového období a důvod převodu nevyčerpaných prostředků do rezervního fondu.Z uvedeného příkladu lze vidět rozdíl v pojetí popisného hodnocení a rozborového pojetí, které umožňuje vyjádřit ukazatele 3E. Zároveň poukazuji na nutnou spolupráci ekonomů, kteří Závěrečný účet završují, s managery-veliteli a dalšími odbornostmi. Za podstatný problém lze považovat malou institucionalizaci analýz, rozborů a základů programování, prostě pracovníci- analytici tohoto typu chybí. I to svědčí o přístupu managementu, který ani po doložení některých zkušeností ze zahraničí (např. na ministerstvu Chorvatska mají pro analýzy a programování celý odbor), nezvážil realizaci této instituce, podle mého názoru velmi potřebné. Na některých odborech sekce ekonomické bych např. spíše viděl funkci analytika-rozboráře, který by ovládal základní metody v této oblasti, než např. místa právníka. Realizace analyticko-rozborářské činnosti je rovněž základním východiskem k odhalení oblastí, které vykazují největší známky neefektivního využití finančních zdrojů. A těmito oblastmi se musí při uplatňování zásad 3E začít. Změny v přístupu finančního managementu v souvislosti se zaváděním 3E (porovnání současného stavu a možných změn) Především je třeba přesvědčit pracovníky rezortu MO, že zavádění zásad a indikátorů hospodárnosti, efektivnosti a účelnosti alokace zdrojů v rezortu MO má prioritní význam a že zvládnutí metodiky je velmi důležitý první krok k jejich postupné realizaci. Pokusím se proto nastínit některé nezbytné další předpoklady, které považuji za zásadní a které znamenají podstatné změny oproti současnému stavu: a) Zásada komplexního přístupu je zřejmě nejdůležitější potřebnou změnou. Její důležitost je zřetelná již v etapě dlouhodobého a střednědobého plánování, kde provázanost věcného a finančního plánování nelze uskutečnit bez nejširší koordinace všech subjektů managementu v rezortu MO. Pokud by byl uplatněn opravdu komplexní přístup na proces sestavování střednědobého plánu, tzn. při uvědomění si jeho cílů a úlohy, tak by se neměl realizovat decentrálním sběrem dat, ale centrálním způsobem tvorby. K tomuto konstatování mě vedou tyto fakta: • realizace cílů a úkolů rezortu MO vyžaduje natolik zásadní rozhodnutí, které musí být úkolem centra jak z hlediska stanovení jejich priorit a určení zpracovatelů, tak i z hlediska alokace zdrojů, • o reálnosti dat v kmenových listech na druhý až šestý rok lze úspěšně pochybovat již z hlediska zvolené indexace, • duálnost současného zpracování kmenových listů, které jsou základním způsobem sběru dat pro sestavení finanční části střednědobého plánu a na druhé straně zpracování podobného sběru dat (přesto s rozdílnými hodnotami) na kalkulačních listech pro sestavení ročního návrhu rozpočtu, • administrativní náročnost zpracování obou dokumentů, které s rozdílnou metodikou jsou zatěžováním pracovníků od koncového vojenského útvaru-nákladového střediska až po pracovníky SPS MO, • nejistota v plánování výdajů na aktivity vzhledem k nedostatku informací k zajištění odpovídajících kvantifikovaných vstupů při zpracování kmenových listů u koncových vojenských útvarů, • zahraniční praxe nezná systém zpracování střednědobého plánu v podobě sběru dat od koncových realizátorů úkolů. Většinou jde o centrálně nastavené cíle a úkoly a zároveň rámcové stanovení finančních zdrojů. Nejsou zpracovány v takové míře detailnosti (až do konečného uživatele), ale jen do úrovně hlavních správců rozpočtů či programů.Vždyť délka cyklu jeden plus pět let přímo volá stanovení pouze základních dat rozvoje či úkolu. Teprve ve fázi ročního plánování a rozpočtování dochází k decentralizaci a dekomponování úkolů i zdrojů na konečné uživatele, • centrální rámcové stanovení úkolů a zároveň rámcové rozdělení finančních zdrojů (odshora dolů)na určitý stupeň (operačně-taktická velitelství) podporuje zvýšení rozhodovací pravomoci na dalších stupních velení a řízení. Zároveň vycházím ze zkušenosti, že současná specifikace úkolů u koncového vojenského útvaru a jejich postupná agregace vede, při aktuální úrovni znalosti informací velitele koncového vojenského útvaru, k neadekvátnímu „nabalování“ výdajů. Je to logické, protože převládá tendence nejnižších velitelů, tj. raději naplánovat více, protože určitě budou nějaké úkoly navíc, které se do zahájení realizace rozpočtu objeví. Připojíme-li k tomu častou obavu z plošné redukce výdajů, prováděnou nadřízeným velitelem, vzniká sběr dat kmenových listů, které nemají správnou vazbu mezi úkoly a odpovídajícími náklady (výdaji), • nesprávné objemy finančních zdrojů střednědobého plánu, které vznikají na základě agregace výše popsaných nepřesností v rámci systému „od zdola nahoru“, mají být základním podkladem pro fázi rozpočtování v kalkulačních listech. Praxe mě však přesvědčila, že tomu tak není. Proč tedy neustále vysvětlovat rozdíly mezi kmenovými listy a konečným dílčím rozpočtem zpracovaným podle kalkulace v kalkulačních listech? b) Nutnost změny kvality některých disciplín vidím, z hlediska působnosti sekce ekonomické MO, zejména ve změně účetnictví, jako jednoho ze základních předpokladů pro zvýšení kvality celého systému, na účetnictví manažerské, ovšem upravené na specifické potřeby a charakter našeho rezortu. Myslím, že otázka důležitosti účetnictví jako podkladů pro rozhodování a zpětné vazby je již nezpochybnitelná, avšak zůstává otevřena její forma. c) Problém podílu centralizace a decentralizace rozhodovací pravomoci je citlivá záležitost, avšak jeho vyřešení je jedním z předpokladů zavedení nových přístupů do finančního managementu. Decentralizace rozhodovací pravomoci při řízení ekonomických procesů je positivním jevem, který zvyšuje kreativní myšlení a zároveň i osobní odpovědnost na nižších stupních řízení. Podaří-li se managementu vhodným způsobem při změně svého přístupu zvýšenou měrou uplatnit osobní motivaci za plnění nastavených ukazatelů hospodárnosti, efektivnosti a účelnosti v rámci jím stanovených působností, věřím i ve zlepšení finančních výsledků plánování a ekonomiky rezortu vůbec. Filosofii decentralizace rozhodovací pravomoci v rezortu MO vidím v praktickém uplatnění zásady: „kdo rozhoduje, ten financuje (tedy disponuje s finančními prostředky)“, což samozřejmě musí platit i obráceně. Uplatnění této zásady navrhuji, např. u převodu výstrojního zabezpečení AČR do působnosti centrálního rozpočtování sekcí podpory MO (příp. Ředitelství logistické a zdravotnické podpory). Především by se tím: • odstranil nesoulad mezi současnou decentrální kalkulací v kalkulačních listech jednotlivých vojenských útvarů a centrálním financováním zabezpečovanou centrální logistikou, tj. bez možnosti rozhodování kalkulujících útvarů o jejich užití, • rovněž lépe uplatnil nákladový přístup, protože centrální zpracovatel bude vyzván k rozpočtování výdajů rozpočtu pouze s přihlédnutím ke skladovým zásobám, • rozpočet výdajů stal transparentnějším, protože odpadne dosud anonymní užití věcné struktury celkové hodnoty z kalkulace jednotlivých finančních standardů na výstrojní body vojáků z povolání centrální logistikou, • dalo předpokládat celkové snížení výdajů na výstrojní zabezpečení, protože bude větší tlak na nákup sortimentu, který se skutečně vydá zabezpečovaným osobám ze skladu. Bude rovněž vyžadováno uplatnit „odpočet“ výdajů za předpokládanou úsporu výstrojních bodů vojáky z povolání, kteří si je „šetří“pro vyplacení ve formě náhrady za výstrojní body, • snížila administrativní náročnost zpracování kalkulační listu (snížením o cca 50-60 finančních standardů, které vyplňují zpracovatelé, ačkoliv jde o centrální financování). Centralizace rozpočtového procesu je vhodná v případech, kdy není účelné nebo ani prakticky možné dekomponovat rozhodovací pravomoc na nižší články řízení. V případě našeho rezortu jde o celorezortní aktivity nebo některé další režijní náklady. Rovněž tak v případě, že jde o rezortní program, projekt nebo akci, který je výhodnější nedekomponovat na nižší úroveň. Vždy by však měla být dodržena zásada souladu věcného a finančního rozhodování (disponování s finančními prostředky).Tím ale neodmítám decentrální pojetí některých tzv. „průřezových programů, projektů“, které jsou dotaženy do nejnižších článků, koncových uživatelů. Při zhodnocení např. současného financování nemovité infrastruktury rozpočtu rezortu MO si myslím, že došlo k opuštění původně proklamované zásady, tj. „chceme vědět, co nás každý vojenský útvar stojí“, která znamenala, že VUSS oblast výdajů nemovité infrastruktury plánovaly a vykazovaly na nákladová střediska-správce objektu. Vzhledem k tomu, že praktické rozhodovací pravomoci (až na malé výjimky) byly na straně VUSS, které tyto výdaje stejně „polocentrálně“ financovaly, tak navrhuji kompletně převést plánování a financování nemovité infrastruktury do působnosti VUSS, která by pouze ve vnitřní analytice sledovala nákladovost na jednotlivé objekty rezortu MO. Z hlediska zatřídění jde o součást fixních nákladů, které patří do „Zabezpečení běžného života“. Obdobné řešení se nabízí u rozpočtování nákladových středisek, zejména logistického zabezpečení, které vykonávají činnost (např. opravy, služby) ve prospěch jiných vojenských útvarů. Mělo by se tak zabránit zbytečným rozpočtovým opatřením a k zajištění transparentnějšího vyjádření vazby nákladů k výkonům těchto nákladových středisek. Je-li systémově nastaven mechanismus „chcete-li, abychom vám něco opravili, či poskytli služby, potom nám rozpočtovým opatřením převeďte finance“, nelze tuto metodu zastřené fakturace akceptovat a je tedy třeba přistoupit na podstatně transparentnější a administrativně jednodušší systém.S tím souvisí i zajištění transparentnějšího financování ve vztahu vůči příspěvkové organizaci VLRZ, která poskytuje služby ve prospěch organizačních celků zřizovatele, tj. MO. Domnívám se, že je daleko transparentnější zajistit předpokládané výdaje za služby přímo do příspěvku příspěvkové organizace již v etapě plánování, než převádět rozpočtovými opatřeními během roku rozpočtové prostředky z přidělených limitů jednotlivých organizačních celků MO (zejména v oblasti pohoštění tak dochází k silnému zkreslení čerpání výdajů vůči původním limitům). Ke snížení počtu rozpočtovaných aktivit by pomohla realizace dalšího návrhu – převedení jednotlivých cílů výstavby sil – Force Goals (dále jen FG) – do nákladů na ostatní zásadní aktivity (vesměs v oblasti přípravy vojsk a záloh) a tedy je zrušit jako samostatné aktivity. Podstata návrhu je v tom, že každý cíl výstavby všeobecný – EG, vzdušných sil – EA, pozemních sil EL) je zároveň totožný s úkoly – činnostmi jednotlivých vojenských útvarů, vyjádřené v ostatních aktivitách a tak samostatné plánování FG často znamená buď vyjádření „vaty“ nebo dochází k nevyužití prostředků, protože není správná komunikace mezi centrálním plánovatelem (sekcemi MO) a koncovým uživatelem. Časté případy v historii též ukazovaly opakované alokování finančních prostředků na FG (např. určeného jako cíl výstavby pozemního vojska) na nákladová střediska některé sekce MO, takže v agregaci pro kapitolní sešit působilo velice podivně, že např. výdaj na tanky je alokován na sekci GŠ. Zrušení FG jako samostatné aktivity je rovněž navrhováno ve skupině cílů výstavby, které již nejsou sledovány velením NATO a tak zanikl důvod pro jejich plánování. Navíc z hlediska věcného obsahu (režijního charakteru) a malému objemu výdajů na některé FG byly rozpočtované částky a druhové členění naprosto neadekvátní významu „cíle výstavby sil“. Přijetím tohoto návrhu by se zvýšila transparentnost výdajů (nákladů) a snížila by se administrativní náročnost zpracování kalkulačního listu (v daném případě zmenšením počtu aktivit o cca 120). Nastavení optimálního poměru centralizace a decentralizace rozpočtového procesu je důležitý úkol managementu rezortu MO, který by měl vzít v úvahu všechny aspekty vedoucí ke zvýšení efektivnost alokace zdrojů. Tato problematika úzce souvisí s dalším předpokladem pro změnu přístupu managementu v souvislosti se zaváděním 3E v rezortu MO. d) Zajištění potřebných informací pro manažerské rozhodování je jedním z hlavních předpokladů pro změnu přístupu managementu rezortu MO. Vzhledem tomu, že tato problematika je spíše vnímaná teoreticky a v praxi rezortu MO nebyla dosud konkretizována a komplexně vydefinována, je tento bod pouhou diskuzí, které informace by současný manager-velitel-vedoucí pracovník na různých úrovních mohl ke svému rozhodování potřebovat a které nemá k disposici v potřebné míře nebo vůbec. Začnu z pohledu velitele-rozpočtového kompetenta, koncového uživatele finančních zdrojů. Hovoříme-li o nutnosti přiřazování nákladů k plněným úkolům, které dané nákladové středisko plní, potom je třeba změnit současně praktikované předkládání informací-sestav Regionálních finančních odborů velitelům nákladových středisek. Mají-li totiž velitelé plnit úlohu managera, musí mít informace o nákladech (tedy podle definice konečnou spotřebu hospodářských prostředků na činnost organizace ve sledovaném období) ve vztahu k plněným úkolům-činnostem, kdežto současné sestavy o čerpání výdajů rozpočtových podpoložek podle třídění rozpočtové skladby, tedy neúčelově tříděné, jsou pro něho nerevalentní. Možným řešením (při neexistenci výstupů nákladového účetnictví) je sestava, která by vykazovala stav čerpání rozpočtových prostředků ve vztahu k celkovým limitům na aktivity – výkony. To však souvisí se změnou (zjednodušením) metodiky změnového řízení. Velitel- rozpočtový kompetent by neměl být nucen převádět rozpočtovými opatřeními chybějící prostředky na jednotlivých rozpočtových podpoložkách dané aktivity, tzn., že by rozpočtové opatření prováděl pouze v případě nedostatečného celkového přiděleného limitu na aktivitu. Samozřejmě, že tu zůstává problém sledování výdajů verzus nákladů, protože ne vždy jsou náklady kryty výdaji (např. spotřeba materiálu ze skladu) a výdaje nejsou vždy doprovázeny vznikem nákladů (např. nákup materiálu na sklad). Tento problém však souvisí se systémovým řešením centra v oblasti účetnictví a není tedy hlavním předmětem mého příspěvku. Chceme-li od velitele-manažera, aby narozpočtoval všechny decentrálně financované náklady, potom musí mít k disposici zejména tyto informace: • znalost rozpočtových počtů osob a provozní techniky, • znalost kvantifikovatelných věcných úkolů, které jsou pro něj nadřízeným orgánem plánovány a které bude kalkulovat v kalkulačním listu jako náklady na aktivity a po rozpisu decentrálně financovat, • znalost způsobu kalkulace cestou finančních standardů, které se chovají jako náklady variabilní (mění se s počtem měrných jednotek), • znalost nákladů fixní povahy, • znalost věcného obsahu (taxativně vyčleněné druhové členění rozpočtové skladby) ke kalkulaci „Zabezpečení běžného života“, rozděleného na limit „Mzdových a souvisejících nákladů“, limit „Ostatní osobní mandatorní náklady“ a „Ostatní nezbytné režijní náklady útvaru“, • znalost úkolů, které budou plánovány a financovány centrálně a zabezpečení jeho vojenského útvaru bude cestou centrálního naturálního plnění (nákupů a služeb), • znalost risik plánování a financování jednotlivých aktivit ke stanovení rezerv (na úrovni operačně-taktického velitelství). Z pohledu managerů od úrovně brigád až na úroveň ústředního orgánu MO jde zejména o zvýšení úrovně propojenosti věcného a finančního plánování ve střednědobém plánu přechodem na centrální proces v režii SPS MO (jak jsem uvedl již dříve). Současné pojetí střednědobého plánování v rezortu MO má některé další systémové nedostatky, které by měly být eliminovány. Vycházím z faktu, že současné členění úkolů střednědobého plánu z hlediska druhů sil (a tím i rozdělování finančních zdrojů) je nevhodné pro zpracování jednoho ze základních plánovacích a vyhodnocovacích dokumentů NATO, tj. Dotazník obranného plánování – Defence Planning Questionnaire (DPQ). V našem současném pojetí střednědobého plánu je rezort MO rozdělen pouze na tři plánovací celky (velitelství společných sil, sil podpory a výcviku a centrální „zbytek světa“), což způsobuje, zejména v rozdělení finančních zdrojů střednědobého plánu velké problémy. Pro osvětlení uvádím, že současná kategorizace jednotlivých druhů sil rezortu MO pro potřeby všech mezinárodních hlášení (nejen v metodice DPQ, ale i v metodice OSN), ale i pro statistiku ČR i mezinárodní (SIPRI), je následující: • Pozemní síly – kromě útvarů vzdušných sil sem patří všechny ostatní útvary Velitelství společných sil, dále útvary Vojenského zpravodajství, Vojenské policie, • Vzdušné síly – útvary vzdušných sil ve Velitelství společných sil, • Správa a velení – MO ústřední orgán, (ve finančních zdrojích jsou pro potřeby DPQ uváděny i výdaje sociálních dávek), • Centrální zabezpečení – útvary Velitelství sil podpory a výcviku a PPÚZ MO • Ostatní síly – Hradní stráž a Vojenská kancelář prezidenta republiky Je-li tedy střednědobý plán nastaven jen na tři strukturálně zcela odlišné celky a jsou-li např. finanční zdroje predikovány až šest let do budoucna, potom je zcela zřetelná obtížnost při zpracování finančních predikcí jednotlivých druhů sil. Ostatně ani agregace dílčích rozpočtů v kapitolním sešitu a státním závěrečném účtu neodpovídá potřebám mezinárodních hlášení, takže je třeba je získat cestou samostatného filtrování. Přitom mezinárodní srovnání v oblasti vojenských výdajů je významným hlediskem při posuzování např. nákladové efektivnosti finančních zdrojů. e) Zvýšení osobní motivace velitelů-managerů na všech stupních je dalším důležitým předpokladem pro změnu přístupu k rozhodovacímu procesu v rámci finančního managementu. Jsem přesvědčen o pozitivním přínosu osobní finanční motivace vedoucích pracovníků všech stupňů, budou-li hodnoceni za splnění úkolů i v oblasti rozpočtování a programování. A právě vyhodnocení plnění indikátorů, při správném nastavení měřitelnosti, může být základním kritériem pro hodnocení osobní odpovědnosti. V zemích, kde je osobní motivace za splnění úkolů v oblasti finančních zdrojů zavedena, dochází někdy i k posílení rozhodovací pravomoci při splnění úkolů úsporným racionálním způsobem tím, že je umožněno dotyčným managerům volně disponovat s těmito finančními prostředky ve prospěch „svého“ útvaru. Podle mého názoru v rezortu MO by se finanční hodnocení managerů mělo zaměřit, kromě plnění indikátorů 3E, zejména na plnění termínů v rámci programového financování a tak nepřipustit vysokou míru převodu akcí do dalších let. V oblasti běžných výdajů se pak nabízí vyhodnocení sestavení a plnění dílčích rozpočtů jako celku, dodržení limitů a stanovených FS, úspěšnost plánování hodnocená počty rozpočtových opatření apod. Zavedení indikátorů 3E do praxe rezortu MO Na základě rozhodnutí výboru pro ekonomické řízení bylo uloženo zpracovat návrh postupu pro realizaci úkolů k zavádění indikátorů 3E v rezortu MO. Vzhledem k tomu, že v době napsání tohoto článku nebylo známo konečné rozhodnutí, prosím, aby čtenáři brali tuto pasáž pouze jako návrh možného zadání úkolů k implementaci indikátorů 3E v rezortu MO. Navržené indikátory jsem seřadil z hlediska obtížnosti a potřebné časové kapacity k jejich realizaci: a) Indikátory hospodárnosti jsou nejjednodušší přímí ukazatelé, které jsou měřeny na vstupu. V případě rezortu MO jde tedy o minimalizaci nákladů, které lze nastavit již na začátku plánovacího, potažmo rozpočtového procesu. Ukazatele hospodárnosti předpokládám nastavovat již v etapě predikování základního rozdělení finančních zdrojů ve střednědobém plánu. Za základní tendenci považuji zvyšování výkonů (aktivit) rezortu MO na úkor snižování režie. V souvislosti s všeobecným snižováním vojenských rozpočtů jde o celosvětový trend. Právě při hodnocení výsledků nastavených indikátorů hospodárnosti si lze odpovědně položit otázku, zda je dosažená úroveň režijních nákladů opravdu nutná a srovnatelná s adekvátními subjekty (včetně mezinárodních). Kromě toho ukazatele hospodárnosti považuji za využitelné v rámci přípravy reorganizací v rezortu MO, která by měla brát v úvahu i hlediska ekonomická. Navržené ukazatelé hospodárnosti: • Výdaje na zabezpečení běžného života rezortu MO  Stanovené jako procentní podíl na celkových výdajích rozpočtu rezortu MO. Při jeho stanovení se budou (alespoň v nejbližších letech) střetávat v podstatě dvě tendence: růst platových a souvisejících výdajů a snižování výdajů v souvislosti se snižováním celkových počtů osob v rezortu MO. Přesto by tento ukazatel (vyjadřující základní nárokové výdaje a nezbytné výdaje, které nejsou určeny na plnění úkolů-aktivit, tedy v podstatě nutné režie rozpočtových subjektů) měl mít, zejména v nebližším období, tendenci snižování či alespoň nezvyšování. Upozorňuji, že nutnou režií rozpočtových subjektů není myšlena celorezortní režie (viz výdaje na celorezortní aktivity MO).  Předpokladem je správné dodržování definovaných druhů výdajů, které tvoří obsah této kategorie. V praxi to znamená zvýšení kontroly při zatříďování jak již v etapě rozpočtování, tak i v rámci účtování. V obou oblastech je v současnosti velká chybovost, zejména v zahrnování výdajů, které zcela jednoznačně patří do jednotlivých aktivit. To potom podstatným způsobem zkresluje výsledný ukazatel procentního podílu na celkových výdajích rezortu MO. Právě správným zatříděním lze odhadovat podstatné snížení objemu tohoto ukazatele oproti současně uváděnému. • Výdaje na aktivity (výkony) AČR – stanovené jako procentní podíl na celkových výdajích rezortu MO by měly mít v současnosti jednoznačnou tendenci růstu, protože vyjadřují plnění hlavních cílů a úkolů v působnosti AČR.  Z hlediska současného zařazení, některé aktivity neodpovídají původnímu záměru tvorby této kategorie a je proto na místě optimalizace její struktury a věcného obsahu (např. v souvislosti s převedení FG do oblasti přípravy vojsk, možného zařazení výzkumu a vývoje jako dílčího ukazatele oblasti rozvoje, odstranění velké roztříštěnosti v oblasti výcviku, podstatné zjednodušení dalších aktivit apod.) Zásadním úkolem v oblasti aktivit AČR je realizace rozšíření finanční standardizace k zajištění jednotné kalkulace, zejména pak v oblasti přípravy vojsk. • Výdaje na celorezortní aktivity MO – stanovené jako procentní podíl na celkových výdajích představují, při současném zařazení, střet dvou protichůdných tendencí: na jedné straně nelze tlumit přirozenou valorizaci sociálních dávek a je třeba podporovat výzkum a vývoj, na druhé straně je nežádoucí zvyšovat některé další aktivity např. výdaje na pohoštění a dary, některé náhrady obyvatelstvu apod. Rovněž tato oblast aktivit vyžaduje její přehodnocení (sociální dávky, jakožto ryze mandatorní výdaje, inklinují k zařazení jako samostatná část do Zabezpečení běžného života, výdaje na výzkum a vývoj pak do oblasti Výstavba a rozvoj rezortu MO). • Výdaje na pohoštění a věcné dary – stanovené jako procentní podíly na celkových výdajích rezortu MO. Ukazatele byly již zavedeny vydáním RMO č. 1/2006. Jejich cílem je zastavit stále rostoucí tlaky na zvyšování těchto výdajů, které jsou vysloveně neproduktivního charakteru a tím umožnit větší podíl produktivních výdajů na aktivity(výkony) AČR. Nastavená metodika rozpočtování těchto výdajů bude nutit jednotlivé držitele limitu zvažovat priority při alokaci těchto finančních prostředků a současně dodržet nastavené limity, které celou oblast standardizují.Před stanovením indikátorů hospodárnosti je třeba zejména přehodnotit současné chybné zařazování výdajů do jednotlivých aktivit a transparentně vydefinovat „Zabezpečení běžného života“. Nelze stavět na chybných datech, protože právě měřitelnost indikátorů 3E je založená na přesnosti dodržení definic a tím i nezkresleného vyhodnocení včetně osobního podílu na výsledcích. b) Indikátory efektivnosti Chceme-li v rezortu MO zavést indikátory efektivnosti (nákladové efektivnosti, náklady na jednotku výstupu), tedy sledování produktivity výstupu z realizovaných vstupů, je nutno splnit některé nezbytné předpoklady.Optimalizace finančních standardů (dále jen FS) je základním předpokladem, který je možno realizovat bez podstatných systémových změn. Některé FS již neodpovídají aktuální potřebě, jiné již neplní klíčovou úlohu, spočívající u FS typu „všichni“ v shodném zajištění základních mandatorních potřeb jednotlivých kategorií osob. Jinými slovy, FS, které tvoří obsah některých aktivit (výkonů) nemohou být směšovány s FS, které tvoří obsah kalkulace Zabezpečení běžného života. Musíme mít na mysli zcela transparentní, oddělenou regulaci těchto dvou pohledů, tj. výdaje na výkony (aktivity) AČR a výdaje základní existenční povahy. Zohlednění stavu zásob při rozpočtování je v podstatě zástupné řešení při absenci nákladového účetnictví. Má-li velitel k dispozici nákladovou kalkulaci např. jednotlivých aktivit, potom by měl zohlednit své požadavky z hlediska aktuálního stavu zásob a predikce jejich vývoje. Vytvoření nových FS na výcvik a provoz techniky je další závažný úkol, který umožní sledování nákladovosti prostřednictvím indikátorů efektivnosti. K tomu je třeba zredukovat příliš mnoho FS na některé výcvikové specializace, které je velmi těžké kvantifikovat a u kterých je často potřebná informace zjistitelná jiným způsobem. Zásada transparentnosti je narušena zejména u aktivit přípravy pozemních sil, kde je pro zpracovatele velmi obtížné kvantifikovat FS na kalkulaci výdajů výcviku podle programů bojové přípravy a nad normy těchto programů nebo třeba praporní cvičení.Vždyť pro ekonomické zhodnocení je plně postačující informace, kolik nás výcvik daného útvaru stojí celkem a jaká je nákladovost výcviku na účastníka. Rovněž vytvořená aktivita přípravy záchranných praporů nemá smysl, protože jde vlastně o výcvik pouze šesti záchranných praporů, a to je lehce sledovatelné z agregace jejich kalkulačních listů. Z mého pohledu by byl ideální typový FS na výcvik podle jednotlivých druhů sil (obdobně jako u některých států NATO) vždy však z hlediska realizátora aktivity. Tzn., že by centrální zabezpečení bylo kalkulováno podle FS pro jednotlivé druhy zabezpečení (logistické, zdravotnické, veterinární apod.) u vojenských útvarů, které je realizují a financují. Čili základní výcvik jednotlivce, výcvik ve VVP, výcvikových zařízeních a cvičištích by podle stanovených FS a podle druhů sil kalkuloval gestor – ŘeVD. Myslím, že je žádoucí sjednotit názor na nastavení aktivit a FS podle toho, co vlastně chceme sledovat. Vzhledem k tomu, že preferuji výkonové pojetí rozpočtování i vyhodnocení indikátorů 3E, apeluji na podstatné zjednodušení zavedené systému aktivit a FS. Máme-li optimalizované aktivity (výkony) a oblast FS je možno zavést následující základní identifikátory efektivnosti: • Celková nákladovost vojáka z povolání je dána vydefinovanými náklady, které připadnou na jednoho VZP (tedy obligátní, „co nás VZP stojí“). Důležité je se sjednotit (i pro mezinárodní srovnání, či s jinými subjekty)na vydefinování druhů nákladů, které budou tvořit celkový výstup. Samozřejmě jde vytvořit odvozené ukazatele jako např. nákladovost výcviku VZP, mzdová nákladovost VZP, nákladovost pilotů atd. • Celková nákladovost občanského zaměstnance – jde o obdobný ukazatel • Celková nákladovost vojenského studenta – zde bych podpořil jednoduchou variantu, tzn. celkové výdaje školy (včetně nákladů na stálý stav, provoz) děleno počtem studentů, umožní to jednoduché srovnání s civilními školami obdobného charakteru. • Nákladovost na vybranou techniku – je možné sledovat především z hlediska provozních nákladů. • Nákladovost organizačních celků MO – by měl být jeden z aspektů při reorganizacích. Samozřejmě i zde lze použít specifické dílčí ukazatele nákladovosti pro různé typy. c) Indikátory účelnosti Jak jsem již několikrát zdůraznil, tak implementace indikátorů účelnosti je z hlediska 3E nejobtížnější, protože základním předpokladem je vydefinování cílů jednotlivých výkonů rezortu a zajištění jejich měřitelnosti. Kromě již citovaných předpokladů k implementaci indikátorů hospodárnosti a efektivnosti je třeba připojit: • Optimalizaci integrované programové struktury rezortu MO, (zahrnující programy a výdajové bloky) s navržením postupné redukce počtu programů. V rámci organizačního auditu verifikovat organizační strukturu rezortu MO s cílem odstranění duplicitních činností a nepotřebných byrokratických procesních vazeb. Eliminovat možné negativa při současném působení organizační a programové struktury. • Připravit postupné zavedení aplikovaného systému manažerského (nákladového) účetnictví na podmínky rezortu MO. • Vytvořit systém řízených plánovacích a rozpočtových rezerv na krytí neplánovaných potřeb zejména v risikových oblastech. V každém případě zabránit nesystémovému „plošnému krácení výdajů“. • Zvýšit podíl dlouhodobého smluvního zajištění nákupů materiálu, techniky a služeb ke zvýšení rovnoměrnosti čerpání výdajů v průběhu fiskálního roku. • Uzpůsobit softwarovou podporu k implementaci indikátorů 3E v rámci plánování a rozpočtování včetně zajištění provázanosti informačních systémů. • Zajištění široké metodické podpory zpracovatelům při určení priorit a definování jednotlivých cílů se zajištěním jejich měřitelnosti. • Realizace pilotních projektů k zajištění sledovanosti implementovaných indikátorů   Po zajištění uvedených předpokladů je sledování účelnosti (tedy stupně naplnění cílů ve vztahu ke zdrojům) možné uskutečnit v těchto kategoriích: • Úroveň vycvičenosti AČR (podle druhů sil) k dosažení cílových operačních schopností • Úroveň plnění úkolů AČR v oblasti zahraničních misí • Úroveň modernizace a reprodukce majetku rezortu MO • Úroveň plnění cílů výzkumu a vývoje • Úroveň plnění cílů příspěvkových organizací Při návrhu těchto indikátorů vycházím, při vědomí si obtížnosti měřitelnosti cílů a jejich dekomponování, z některých zkušeností v zahraničí i v jiných rezortech České republiky. Věřím, že se podaří přesvědčit odpovídající vedoucí pracovníky, že potřebná měřitelnost cílů k vyhodnocení indikátoru účelnosti má v kombinaci s indikátory efektivnosti a hospodárnosti svůj praktický význam a že přispěje ke zvýšení kvality rozhodování. Závěr V článku jsem se pokusil zobecnit některé praktické problémy spojené s připravovanou implementací 3E v rezortu MO. Při tom jsem čerpal z dokumentů v oblasti plánování a rozpočtování a z praktické realizace jednotlivých odborných nařízení managementu MO se snahou aplikovat některé známé teoretické poznatky na podmínky rezortu MO. Znovu musím čtenáře odkázat na úvod, kde jsem naznačil cíle mého příspěvku. V případě, že alespoň u poloviny z nich jsem v jejich pochopení uspěl, potom měl tento článek smysl. V záležitosti zavádění 3E v rezortu MO jsem přesvědčen, že se prosadí, jen když se začneme na finanční zdroje dívat z hlediska obsahu jejich definic.Věřím, že právě tento úhel pohledu na finanční prostředky v rezortu MO nahradí současně převažující zájem na to, zda rezort MO má finanční prostředky na realizaci svých úkolů či nemá, bez náležité analýzy jejich možného a efektivního využití. Vždyť dodržení hledisek hospodárnosti, efektivnosti a účelnosti při vynakládání prostředků daňových poplatníků musí být zájem nás všech.

Poznámky k textu a použitá literatura

Poznámky k textu a použitá literatura: SCHICK, A. Strategie pro zavedení střednědobého a výkonově orientovaného rozpočtování v České republice. září 2000, překlad MF ČR. OCHRANA, F. Veřejná volba a řízení veřejných výdajů, 2003. Návrhy státního rozpočtu České republiky – kapitola 307 – Ministerstvo obrany. Návrhy závěrečného účtu státního rozpočtu České republiky – kapitola 307 – Ministerstvo obrany. Odborná nařízení pro rozpočtování v rezortu MO.

Autoři, název článku

Ing. Jiří Dušek Prosadí se sledování hospodárnosti, efektivnosti a účelnosti výdajů v rezortu MO? Will the Economy, Effectiveness and Efficiency Get Ahead in Defence Sector?

Jak citovat tento článek / How to Cite this Article

Suchý, Václav, Využívání simulátorů v procesu přípravy mechanizovaných a tankových jednotek, Vojenské rozhledy, 2006, roč. 15 (47), č. 1, s. 144-149, ISSN 1210-3292 (tištěná verze), ISSN 2336-2995 (on line), dostupné z www.vojenskerozhledy.cz.
Úvod Není náhoda, že výrazy „3E“ se citují téměř ve všech dokumentech i mediích. Řada vedoucích zaměstnanců rezortu MO je užívá, avšak některé výstupy jejich běžné činnosti a rozhodování v rámci své působnosti nás často přesvědčují, že jim klíčová podstata „3E“ buď není úplně známa, či ji neumí dostatečně realizovat v praxi. Svědčí o tom příklady z citací v různých koncepčních materiálech, plánovacích dokumentech, článcích vojenských časopisů, příklady nesystémového přístupu při reorganizacích, neuplatňování zásad 3E při procesu plánování a rozpočtování a zejména při hodnocení jejich výsledků a celé řady dílčích rozhodnutí při řízení a velení na různých stupních. I když oblast teorie v této problematice je velice pilná, ať již v odborné literatuře či ve vystoupeních účastníků konferencí, přesto chybí, a to si myslím, že je nejzávažnější, srozumitelná forma aplikace zásad 3E do praxe našeho rezortu. Příčiny tohoto stavu lze podle mého názoru přičítat nenavozené odpovídající spolupráci v této oblasti mezi teoretickou a praktickou frontou, která je pro realizaci tohoto úkolu nezbytná a dosavadnímu malému zájmu managementu MO o realizaci tohoto přístupu k finančním prostředkům v rezortu. Pokusím se tedy, při citované absenci, alespoň částečně vyplnit tuto mezeru úvodním článkem, jehož cílem je přesvědčit čtenáře: • a především nastolit povědomí vedoucích zaměstnanců, že zásady 3E jsou naprosto nutným předpokladem trendu vývoje veřejných financí, a to se plně týká i rezortu MO, • že zásady 3E nejsou pouze „nějaké zvyšování administrativního zatížení“, ale že správná interpretace je přínosem a neoddělitelnou částí managementu finančních zdrojů na všech stupních, • že zásady 3E jsou v rezortu MO aplikovatelné, • že nejdůležitější je pochopení smyslu zavádění 3E cestou uvedení konkrétních příkladů z praxe našeho rezortu, • že zavedení zásad 3E se týká splnění celé řady předpokladů, které však povedou ke zvýšení transparentnosti alokace finančních zdrojů rezortu MO, • na základě výsledků vyhodnocení podle zásad 3E lze odhalit risikové oblasti celého systému, • že zavedením zásad 3E se zvýší provázanost věcného a finančního plánování a tím i úroveň managementu rezortu MO vůbec, • že systém managementu finančních zdrojů je třeba zjednodušit a plně podřídit hlediskům zvýšení efektivnosti alokace finančních zdrojů, • že zásady 3E musí být metodicky zpracovány a proškoleny u pracovníků managementu ve všech úrovních. Iniciátory a koordinátory však by měli být pracovníci ekonomické odbornosti, • že zavádění nových přístupů musí eliminovat kritizované nedostatky současné praxe, • že zavádění všeho „nového a progresivního“ sice bolí, ale každé další odsouvání do budoucna bude bolet daleko více. „Konzervativce“ je třeba přesvědčit porovnáním nevýhod starého systému a jejich eliminace či výhod při zavedení nového přístupu, • že některé metody v oblasti plánování a rozpočtování jsou již překonané a že je nutné je změnit, • že některé metodické pokyny v oblasti rozpočtování se jeví sice jako nevyhovující, ale že je to pouze důsledkem nesprávné či nedůsledné jejich interpretace centrem vůči zpracovatelům, • že mnohé chyby jsou výsledkem nedůsledné kontroly na všech stupních a nedodržováním nebo neznalostí základních definic zavedeného systému. Teoretická východiska V této části se pokusím odpovědět na základní příčiny a problémy nových manažerských přístupů, proč se rozpočtově orientovat na výkony a náklady, proč přejít na poptávkový přístup a o nutnosti přechodu rezortu MO na programové rozpočtování. a) Proč jsou třeba nové přístupy a metody? Již Koncepce výstavby profesionální AČR a mobilizace ozbrojených sil předpokládá zavedení moderních způsobů řízení cestou aplikace moderních manažerských metod řízení do rezortu MO a tak zajistit jeho stabilní dlouhodobý rozvoj. Ministr obrany k její realizaci stanovuje v cílech pilotních projektů reformy: • dosažení definovaných operačních schopností a interoperability • zkvalitnění podmínek výcviku a života vojsk • zabezpečení hospodárného a účelného využití vyčleněných finančních prostředků • zajištění efektivního a účinného řízení procesů jejich přípravy a realizace. Podotýkám, že jde o dokumenty z let 2002, 2003 a že podle dále uvedeného rozboru je zřejmé, že proces naplnění cílů je z různých příčin dlouhodobý a tedy dosud trvá. Ministerstvo financí ČR zveřejnilo v roce 2000 studii prof. Allena Schicka, zpracovanou v rámci grantu Světové banky, kde se autor nezávislým pohledem kriticky zaobírá stavem veřejných financí ve vztahu k situaci v České republice. Avšak, jak se ukazuje, tak jeho názory se začínají naplňovat teprve v současnosti. Pro vyjádření souvislostí se současnými tendencemi v České republice, a tudíž i v rezortu MO, považuji čtenáře seznámit s jeho některými tezemi. Za závažný aspekt lze považovat citaci „Mnoho práce, která je vynaložená na přípravu a plnění rozpočtu, má charakter cvičení v zatříďování položek podle klasifikace rozpočtové skladby. Zdá se, že rozpočtová klasifikace sleduje své vlastní cíle, mezi ně však nepatří to, aby zachycovala na co (na jaké potřeby) se vynakládají veřejné prostředky. Příliš mnoho pozornosti se věnuje mechanismu rozpočtování a příliš málo analýzám výkonnosti a dosaženým výsledkům. I iniciativní zavedení programového financování klade hlavní důraz na dokumentaci investičních projektů, nikoliv na analýzu jejich prospěšnosti.“ Myslím, že v tomto názoru je příliš mnoho pravdy a že se odpovídající nápravy v přístupu MF ČR zatím nepodařilo dosáhnout a tím spíše ani v našem rezortu. Podle mého osobního názoru, je finanční management rezortu MO dlouhodobě příliš spjat s operativou, kterou nastoluje MF a z hlediska využití moderních metod řízení, (jak ve státech NATO, tak i v jiných rezortech v ČR), setrvává pouze v jejich verbální a popisné podobě. Např. již zmiňovaný negativní přílišný důraz na rozpočtovou skladbu a ne na nákladovost cílů či úkolů již řadu let kritizuji, ale ke změně přístupu v praxi dojde pravděpodobně až po změně struktury požadavků na vykazování Ministerstvem financí. Právě však v souvislosti se zaváděním indikátorů 3E je změna přístupu v této oblasti přímo nutným předpokladem úspěšnosti. V části 4. Změny v přístupu finančního managementu uvedu konkrétní návrhy podoby těchto změn. Na podporu nutnosti reformy veřejných financí ČR, a tím i jejích dopadů v kapitole Ministerstva obrany je možno uvést i některé známé zahraniční zkušenosti, ať již jde o Planning, Programming and Budgeting System (PPBS), či britský Resource Accounting and Budgeting (RAB), avšak i informace ze států, které teprve v nedávné době opustily systém centrálně plánované ekonomiky a snaží se uplatňovat principy New Public Management. Svědčí o tom např. rozhodnutí ministra financí Ruské federace z roku 2004, který vyhlašuje zavádění výkonově orientovaného rozpočtování, ale i informace z mnoha dalších postkomunistických států. b) Rozpočtování zaměřené na náklady a výkony Porozumět způsobu řízení orientovaného na výkon a náklady znamená porozumět jejich podstatám a zejména vzájemné vazbě. Co je však oběma kategoriím společně, je jejich měřitelnost. Máme-li například vyjádřit relaci mezi vstupy a výstupy (výkony) nebo i cíli, musíme ji nejprve umět definovat a stanovit jejich měřitelná kritéria. S ohledem na určité obtížnosti vyjádření výkonů u čistě veřejných statků, jako je obrana, je právě tato strana ukazatelů nejobtížnějším místem implementace 3E. Výkonové rozpočtování vychází z filosofie fiskálního managementu, které se především zajímá o efektivní vynaložení nákladů na jednotlivé cíle a dekomponované úkoly, tedy jaké výkony daná entita plní a co nás to stojí. V této filosofii je druhové složení nákladů (v současnosti čerpání výdajů podle klasifikace rozpočtové skladby) jen formou digitálního vyjádření nákladů (výdajů) na daný úkol/cíl. Při výkonovém rozpočtování není tedy prioritou sledování jaký je objem jednotlivých rozpočtových podpoložek Každého manažera musí zajímat náklady na jednoznačně konkretizované úkoly, a to v podobě kalkulací nákladů přímých a režijních či variabilních nebo fixních. Přesto jsme stále svědky snahy v různých dokumentech upřednostňovat celkové položkové členění rozpočtu výdajů rezortu MO, i když ve vztahu k úkolům nemá žádnou vypovídací schopnost. Toto pojetí můžeme pozorovat jak při zpracování kapitolního sešitu, tak při zpracování státního závěrečného účtu, změnovém řízení, ale i třeba při procesu střednědobého plánování. Pokusím se stručně nastínit jádro problému, který se řadu let snažím (v rámci mých možností) presentovat. Vycházím-li z z obecné teorie výkonově orientovaného rozpočtového procesu, pak na jeho počátku musí věcné plánování stanovit cíle, určit hierarchii jejich priorit, rozpracovat je na úkoly (říkejme jim aktivity) a provést kalkulaci jejich základní alokace zdrojů. Potom následuje dekomponování obou (aktivit i finančních limitů) až k realizátoru. Dekomponování zdrojového rámce rezortu MO je v podstatě připraveno na manažerskou potřebu vydělení přímých nákladů (na výkony – aktivity AČR) a režie (v rozdělení na celorezortní aktivity a náklady spojené se zabezpečením běžného života), rovněž tak pro definování fixních nebo variabilních nákladů. Ovšem, že jsem si vědom rozdílu mezi „výdaji“ a „náklady“ v praxi rezortu MO, pro potřebu této ukázky však od tohoto problému abstrahuji. V další fázi rozpočtového procesu by s celkovým objemem rozpočtových prostředků na každou aktivitu měl velitel – rozpočtový kompetent – zacházet jako s jediným limitem nákladů v rámci své rozhodovací pravomoci. Ta by se měla projevovat i v přímé odpovědnosti za financování. V materiálu vlády ČR k obsahu implementace auditů výdajových programů státního rozpočtu z roku 2003 je zavedení výkonově orientovaných metod rozpočtování konstatováno jako neopominutelná součást reformy veřejných financí. Jde tedy o systémovou změnu, tedy zásadní a komplexní změnu s dalekosáhlými dopady do činnosti rezortu MO. Již zmíněný Allen Schick však připomíná, že „Celé výkonové rozpočtování skončí neúspěchem, snaží-li se jej jeho navrhovatelé naroubovat na existující rozpočtové metody a postupy. Je nezbytné zbavit české rozpočtování požadavků, které by byly v rozporu se zaměřením na výkon“. Dále považuji za významné jeho konstatování: „Nelze provést reformu rozpočtu, aniž by byla provedena také reforma řízení institucí.“, které je pro rezort MO přímo výzvou. Potvrzuje to však správnost nastoupené cesty provázanosti věcného a finančního plánování např. ve střednědobém plánování a stává se mottem dalšího postupu v managementu vůbec při plnění strategických cílů střednědobé ekonomické strategie rezortu MO.V analýze SWOT, která je hlavním základem pro formulaci hlavních cílů střednědobé ekonomické strategie, je vyjádřena jako jedna ze slabých stránek (weaknesses) neexistence manažerského informačního systému propojující plánovací, programovací a rozpočtové procesy a vytvářející základ pro komplexní ekonomické řízení v rámci rezortu MO. Proto je třeba na straně věcného plánování zvýšit úroveň definování cílů, jejich rozpracování do úkolů, které budou naprosto transparentně základem kalkulace odpovídajících finančních zdrojů. Zde se ukazuje jako největší problém správného vydefinování nákladů a znalost kalkulační metody tak, aby úkol byl kvantifikován pouze jednou, aby nositel úkolu byl i nositelem nákladů a jako takový aby byl schopen vyhodnotit alokaci nákladů z hlediska hospodárnosti, efektivnosti a účelnosti. c) Přechod z nabídkového na poptávkový přístup k rozpočtu Má-li se úspěšně transformovat veřejný sektor, musí dojít k implementování změn systémového charakteru, nestačí pouhé kosmetické úpravy. Jednou ze základních změn tohoto významu je přechod od nabídkového přístupu k tvorbě rozpočtu ke tvorbě rozpočtu poptávkovým přístupem. Nabídkový přístup k tvorbě rozpočtu je založen na tom, že jednotliví správci dílčích rozpočtů si nakalkulují vlastní výdaje bez vazby na specifiku úkolů a priority v rozpočtovaném období, protože jejich rozhodovací kritériem pro financování je institucionální hledisko. Metodickým základem pro sestavování rozpočtu je rozpočet předchozího roku, tedy báze, která vznikla v minulosti bez toho, že by její kvantita byla přezkoumávána s ohledem na oprávněnost jejího rozsahu. Ten je pak zpravidla upraven indexovou metodou o prostředky předpokládané inflace. To vede k neefektivní alokaci rozpočtových prostředků, kdy prvotním důvodem financování je důvod ontologický, tedy fakt samotné existence instituce, a nikoli důvod teleologický, tedy vlastní účel dané instituce. Myslím, že podíváme-li se na způsob reorganizací v rezortu MO, (které jsou v podstatě permanentní), pak je tento nabídkový přístup k tvorbě rozpočtu pro něj typický. Vždy se nejprve vytvořila organizační struktura jednotlivých prvků a teprve potom se na ně hledalo odpovídající zabezpečení nákladů. Mohu dokonce (jako co-chairman česko-amerického teamu v roce 1995) potvrdit, že ani zavedení systému modelování Defence Resource Management Model (DRMM) nevyužilo jeho největší přednosti, tj. ohodnocení bojové síly jednotek variantně ve vztahu k nákladům, k modelování variant transformace organizační struktury AČR. A stejně tak ani (v upravené verzi) v oblasti tvorby organizační struktury velení, řízení a administrativy rezortu MO. Z uvedeného je zřejmé, že soudobá alokace veřejných výdajů musí být založena na systémové analýze, která bude kvantifikovaně sledovat relace mezi vstupy (náklady na činnosti) a výstupy (efekty, produkty) daných institucí. Základní východiska k překonání současného stavu tedy spočívají v nalezení kvantifikovaného účelu financované instituce, v identifikaci a kvantifikaci potřeb a cílů, jež má daná instituce plnit. A to je parketa pro poptávkový systém alokace zdrojů. Poptávkový přístup k tvorbě rozpočtu vychází z předem definovaných veřejných zájmů, které jsou transformovány do cílů a v okamžiku rozhodnutí o jejich realizaci je zároveň rozhodováno o alokaci zdrojů. V rámci rezortu MO je tento přístup v zásadě obecně přijat od doby zavádění zásad PPBS do podmínek rezortu, avšak ne vždy důsledně a ne vždy úspěšně. Za základní příčinu tohoto stavu, při předpokladu, že již většina účastníků plánovacího a rozpočtového procesu kladně přijímá tezi o alokaci zdrojů z hlediska potřeb ke splnění cílů, považuji malou znalost praktických metod, jak zajistit správnou realizaci. Tady nepomůže zvládnutí a publikování teoretických poznatků v dané oblasti, ale pouze a jedině vypracování aplikační formy metodiky nového přístupu k tvorbě rozpočtu. Vzhledem k tomu, že podstata poptávkového přístupu je teoreticky jasná, zdálo by se, že by neměl být problém v aplikaci na podmínky rezortu. Avšak je-li opak pravdou, ptám se: Je tomu tak proto, že se management nemůže shodnout na výběru některé z forem v oblasti rozpočtových metod? Nebo je příčinou dosud plně nerealizovaná provázanost v rámci komplexního pojetí plánování? Anebo je klíčem praktické nezvládnutí nových principů managery a nezavedení osobní motivaci pracovníků? A protože nechci spekulovat, zůstávají tyto otázky nezodpovězeny. Jedno je však jisté, vývoj se nedá zastavit a jak dokazují i materiály MF, jsou např. programový přístup a podpora výkonově-orientovaných rozpočtů již akceptovány. d) Přechod na programové rozpočtování Jak již bylo řečeno, tak nabídkovému přístupu k tvorbě rozpočtu jsou vlastní rozpočtové metody, které primárně zohledňují historickou bázi s prioritním financováním institucí. V důsledku neprověřování přínosu (užitečnosti či účelnosti) jednotlivých nákladových prvků ve formě měření jejich výstupů zpravidla tím dochází ke konzervaci existujícího stavu. Poptávkovému přístupu k tvorbě rozpočtu je zcela logicky vlastní eliminace hlavních nedostatků nabídkového přístupu, spočívajícího v přírůstkové metodě s indexováním. Rozpočtování s nulovou bází tím, že začíná na „zelené louce“ s definováním cílů (bez ohledu na organizační strukturu institucí předešlého rozpočtového cyklu) a kalkulací zdrojů pro jednotlivé programy podle priorit, je metodou s vyšší kvalitou, která neguje nedostatky přírůstkové metody s indexováním. Teorie však uvádí i její nedostatky v zaměření se na krátkodobé, maximálně střednědobé období a velké časové nároky na kalkulace (právě tím, že začíná od nuly).V rezortu MO byla snaha tento přístup realizovat v období zavádění PPBS, avšak pro odpor některých „konzervativců“, kteří podporovali institucionálního hlediska, plně neuspěl. Nikdo se v potřebné míře nezaobíral kalkulacemi nákladů na jednotlivé výkony nebo rozkrytím „režie“ rezortu z hlediska hospodárnosti, efektivnosti nebo účelnosti výdajů. Odpovídalo to tehdejšímu stavu velmi malé provázanosti věcného a finančního plánování a teprve začínající tvorbě programů. Progresivnější metody poptávkového přístupu k tvorbě rozpočtu jsou programové rozpočtování a výkonové rozpočtování, které jsou obvykle v současné praxi kombinovány. Protože není cílem tohoto článku popisovat jejich teoretické principy, které jsou v dané oblasti silně publikovány, dovolím si připomenout pouze některé. Zároveň se chci u každého principu pozastavit s osobním pohledem na situaci v rezortu MO:Princip sestavení programů s ohledem na cíle je základním krokem a podstatou metody. Stanovit cíle rezortu MO (tedy cíle prvního řádu) samo o sobě není tak složité, protože jsou uváděny ve všech dokumentech koncepční povahy. Problémem je však jejich rozpracování na cíle nižšího řádu až do konkrétních úkolů realizátorů, dále pak jejich kvantifikovatelnost a zajištění prioritního pořadí. Z hlediska zavádění identifikátorů 3E je pak největším problémem nastavit hierarchii měřitelnosti cílů při hodnocení ve vztahu k nákladům na ně vynaloženým. Speciálně jde o stanovení ukazatele účelnosti, který posuzuje stupeň naplnění cíle (tedy očekávané budoucí stavy, výsledky) daného programu. Vždyť pouze za předpokladu současně kladně hodnocených ukazatelů efektivnosti a účelnosti lze považovat vynaložení zdrojů za ekonomicky racionální.Za závažné však považuji vysvětlení obsahu cílů, (které mnozí mylně chápou ve finančním vyjádření), jejich kvantifikaci a na druhé straně stanovení nákladů na ně. Pro objasnění použiji konkrétní návrh jedné sekce MO ke zřízení výdajového bloku, který je konstruován jako současný předstupeň budoucího programu. Již však ze zvoleného názvu je patrné jeho nesprávné chápání. Nelze přece navrhovat výdajový blok s názvem „Zabezpečení provozu VVP, výcvikových zařízení a cvičišť“, protože by název měl být odvozen od hlavního cíle tohoto bloku, tedy k čemu byl vytvořen (k jakým výstupům). Takže by mohlo jít např. o „Bojová příprava pozemních vojsk, Výcvik pozemního vojska ve VVP a výcvikových zařízeních, Dosažení cílových operačních schopností apod.“ Měřitelná kritéria mají vyjadřovat jednotlivé stupně škály plnění cílů programu či výdajového bloku. Při hodnocení nastavených indikátorů efektivnosti, v našem případě nákladové efektivnosti, musí být výsledkem konstatování např., že nákladovost na jednoho vycvičeného vojáka je tolik a tolik, a že cíl – vycvičenost vojáka v dané odbornosti byl splněn např. na 90 % (což představuje ukazatel účelnosti). V kombinaci ukazatelů jednak efektivnosti (kde jsou porovnány výsledky s minulými obdobími, nebo s nákladovostí stejného druhu jiných armád apod.) a účelnosti je v našem případě možno konstatovat zřejmé rezervy, což by se mělo projevit v plánování dalších období. Byla-li v případě citovaného výdajového bloku provedena dekomponace cílů na cíle typu „opravy a údržba stávajících trenažérů a simulátorů, střelnic a specielních cvičišť, zabezpečení provozu techniky atd.“, jde o nepochopení podstaty definování programu a zároveň nevytvoření předpokladu pro sledování hospodárnosti, efektivnosti a účelnosti alokace zdrojů. Z toho vyplývá úkol pro vedoucí pracovníky MO zpracovat metodiku a její proškolení na definování konkrétních cílů, plněných v rezortu MO. Tím se dostávám k propojení programového rozpočtování s výkonovým rozpočtováním. Jde o měření výkonů (aktivit, činností), tedy výstupů sledovaných programů. Uvedu jako příklad cíl nultého řádu (nejvyššího stupně obecnosti) „Obrana území ČR“, rozpracovaný na cíl x-tého řádu: „Střežení muničních skladů“. Máme-li zajistit měřitelnost tohoto cíle, tedy výkon (aktivitu), hodnotu výstupu, musí být nastaveno určité hledisko výkonu na splnění dané aktivity v souladu s určitou normou, standardem. Ukazatel účelnosti tak konstatuje míru splnění cíle z hlediska stupně dodržení dané normy (např. střežení bezchybné, se závadami, podle četnosti narušení bezpečnostního systém, v procentuelním plnění norem atd.). Rozhodně je však vhodné tento ukazatel kombinovat s ukazatelem nákladové efektivnosti, v daném případě porovnání např. finančního standardu (dále jen FS) nákladů na střeženou plochu, na střežícího pracovníka apod., s možným využitím porovnatelnosti mezi jednotlivými agenturami nebo s výsledky předchozího období. Vyjádření výkonu (potřebného ke splnění cíle) není vždy jednoduchá záležitost, avšak v některých případech lze z čeho dovozovat. Jestliže není např.problém stanovit stupnici úspěšnosti střeleb, tak obdobně by měly být nastaveny stupnice hodnocení výkonů dalších disciplín v oblasti výcviku. Chceme-li implementovat indikátory 3E, potom kvantifikace cílů, plněných výkony (aktivitami), je naprosto nezbytný předpoklad.Dovolte mi ale také poukázat na problematickou stránku při aplikaci programově-výkonového rozpočtování. Jde o problémy managementu při současné existenci organizační a programové struktury. V případech, kdy správce programové struktury není totožný se správcem rozpočtu určité úrovně (tedy velitelem - rozpočtovým kompetentem), nastává střet zájmů, který samozřejmě úrovni řízení nepřidává. Odborná literatura i některé zkušenosti ze zahraničí eliminují tyto negativa transformací organizační struktury do programové. V případě našeho rezortu je tento aspekt stále více aktuálnější, protože rozšíření zásad programového financování na celkový rozpočet rezortu MO je ministerstvem financí predikováno na rok 2009. Výchozí analýza – předpoklad implementace 3E Pokud se mluví o potřebě zavedení nových, progresivních metod do současného managementu rezortu MO, potom je namístě vždy uvést první krok, který je třeba provést, bez ohledu na zvolenou metodu, tj. vyhodnocení současného stavu ve všech dílčích částech ekonomiky rezortu. Jde vlastně o inventarizaci nezkresleného stavu v jednotlivých oblastech managementu rezortu MO a jeho nedílné části, tj.finančního managementu. Po zmapování situace a sběru podkladů musí následovat analýza, která vyvodí návrhy na řešení problémů. Rozborová činnost – ekonomická analýza – se tak musí stát nezastupitelnou částí ekonomického řízení. Na námitku, že vlastně v rezortu se provádějí různá hodnocení a analýzy, lze souhlasit, avšak z hlediska kvality výstupů máme co dohánět. Vždyť např. z hlediska tématu našeho článku jde často o pouhý popis, který je často nesprávně strukturovaný a hlavně nepoužitelný pro vyhodnocení hospodárnosti, efektivnosti a účelnosti alokace zdrojů. Tak např. vezmeme-li Závěrečný účet státního rozpočtu ČR na rok 2004 – kapitola MO, z vyhodnocení „Výcvik pilotů taktického letectva“ se dovíme, že: • skutečné čerpání na zabezpečení výcviku bylo ve výši 1 177 mil. Kč, z toho v oblasti programového financování ve výši 827 mil. Kč a v ostatních běžných výdajích 349 mil. Kč, • prostředky byly použity na odbornou literaturu, pořízení kombinéz, výpočetní techniku, opravy leteckých motorů a nákup náhradních dílů, nákup materiálu pro provoz, údržbu a opravy nemovitého majetku, fotografický materiál, PHM, dlouhodobé kurzy v tuzemsku i v zahraničí, školení techniků, čištění letecké a jiné techniky a opravy a udržování movitého majetku. Z ukázky je zcela zřetelný přístup z hlediska klasifikace rozpočtových podpoložek, jehož úloha je, z hlediska programově- výkonového rozpočtování a pro vyhodnocení ukazatelů hospodárnosti, efektivnosti či účelnosti alokace zdrojů, naprosto podružná. Aby vyhodnocení v Závěrečném účtu odpovídalo potřebám pro reálné zhodnocení ukazatelů 3E, mělo by např. uvést: • celkový počet odlétaných hodin ve srovnání s plánem a předchozím rokem • skutečný počet letových hodin na pilota oproti plánovaným • skutečné náklady na letovou hodinu (podle typů letadel) oproti plánovaným • skutečné celkové náklady na výcvik pilota (podle typů letadel)oproti plánovaným • dosažený stupeň vycvičenosti pilotů (skutečnost vs.plán)jako vyhodnocení cíle úkolu (aktivity) v porovnání s náklady • porovnání dosažené úrovně s ostatními státy NATO apod. Samozřejmě ještě chybí vyhodnocení příčin úpravy prostředků (snížení plánovaného objemu!) během rozpočtového období a důvod převodu nevyčerpaných prostředků do rezervního fondu.Z uvedeného příkladu lze vidět rozdíl v pojetí popisného hodnocení a rozborového pojetí, které umožňuje vyjádřit ukazatele 3E. Zároveň poukazuji na nutnou spolupráci ekonomů, kteří Závěrečný účet završují, s managery-veliteli a dalšími odbornostmi. Za podstatný problém lze považovat malou institucionalizaci analýz, rozborů a základů programování, prostě pracovníci- analytici tohoto typu chybí. I to svědčí o přístupu managementu, který ani po doložení některých zkušeností ze zahraničí (např. na ministerstvu Chorvatska mají pro analýzy a programování celý odbor), nezvážil realizaci této instituce, podle mého názoru velmi potřebné. Na některých odborech sekce ekonomické bych např. spíše viděl funkci analytika-rozboráře, který by ovládal základní metody v této oblasti, než např. místa právníka. Realizace analyticko-rozborářské činnosti je rovněž základním východiskem k odhalení oblastí, které vykazují největší známky neefektivního využití finančních zdrojů. A těmito oblastmi se musí při uplatňování zásad 3E začít. Změny v přístupu finančního managementu v souvislosti se zaváděním 3E (porovnání současného stavu a možných změn) Především je třeba přesvědčit pracovníky rezortu MO, že zavádění zásad a indikátorů hospodárnosti, efektivnosti a účelnosti alokace zdrojů v rezortu MO má prioritní význam a že zvládnutí metodiky je velmi důležitý první krok k jejich postupné realizaci. Pokusím se proto nastínit některé nezbytné další předpoklady, které považuji za zásadní a které znamenají podstatné změny oproti současnému stavu: a) Zásada komplexního přístupu je zřejmě nejdůležitější potřebnou změnou. Její důležitost je zřetelná již v etapě dlouhodobého a střednědobého plánování, kde provázanost věcného a finančního plánování nelze uskutečnit bez nejširší koordinace všech subjektů managementu v rezortu MO. Pokud by byl uplatněn opravdu komplexní přístup na proces sestavování střednědobého plánu, tzn. při uvědomění si jeho cílů a úlohy, tak by se neměl realizovat decentrálním sběrem dat, ale centrálním způsobem tvorby. K tomuto konstatování mě vedou tyto fakta: • realizace cílů a úkolů rezortu MO vyžaduje natolik zásadní rozhodnutí, které musí být úkolem centra jak z hlediska stanovení jejich priorit a určení zpracovatelů, tak i z hlediska alokace zdrojů, • o reálnosti dat v kmenových listech na druhý až šestý rok lze úspěšně pochybovat již z hlediska zvolené indexace, • duálnost současného zpracování kmenových listů, které jsou základním způsobem sběru dat pro sestavení finanční části střednědobého plánu a na druhé straně zpracování podobného sběru dat (přesto s rozdílnými hodnotami) na kalkulačních listech pro sestavení ročního návrhu rozpočtu, • administrativní náročnost zpracování obou dokumentů, které s rozdílnou metodikou jsou zatěžováním pracovníků od koncového vojenského útvaru-nákladového střediska až po pracovníky SPS MO, • nejistota v plánování výdajů na aktivity vzhledem k nedostatku informací k zajištění odpovídajících kvantifikovaných vstupů při zpracování kmenových listů u koncových vojenských útvarů, • zahraniční praxe nezná systém zpracování střednědobého plánu v podobě sběru dat od koncových realizátorů úkolů. Většinou jde o centrálně nastavené cíle a úkoly a zároveň rámcové stanovení finančních zdrojů. Nejsou zpracovány v takové míře detailnosti (až do konečného uživatele), ale jen do úrovně hlavních správců rozpočtů či programů.Vždyť délka cyklu jeden plus pět let přímo volá stanovení pouze základních dat rozvoje či úkolu. Teprve ve fázi ročního plánování a rozpočtování dochází k decentralizaci a dekomponování úkolů i zdrojů na konečné uživatele, • centrální rámcové stanovení úkolů a zároveň rámcové rozdělení finančních zdrojů (odshora dolů)na určitý stupeň (operačně-taktická velitelství) podporuje zvýšení rozhodovací pravomoci na dalších stupních velení a řízení. Zároveň vycházím ze zkušenosti, že současná specifikace úkolů u koncového vojenského útvaru a jejich postupná agregace vede, při aktuální úrovni znalosti informací velitele koncového vojenského útvaru, k neadekvátnímu „nabalování“ výdajů. Je to logické, protože převládá tendence nejnižších velitelů, tj. raději naplánovat více, protože určitě budou nějaké úkoly navíc, které se do zahájení realizace rozpočtu objeví. Připojíme-li k tomu častou obavu z plošné redukce výdajů, prováděnou nadřízeným velitelem, vzniká sběr dat kmenových listů, které nemají správnou vazbu mezi úkoly a odpovídajícími náklady (výdaji), • nesprávné objemy finančních zdrojů střednědobého plánu, které vznikají na základě agregace výše popsaných nepřesností v rámci systému „od zdola nahoru“, mají být základním podkladem pro fázi rozpočtování v kalkulačních listech. Praxe mě však přesvědčila, že tomu tak není. Proč tedy neustále vysvětlovat rozdíly mezi kmenovými listy a konečným dílčím rozpočtem zpracovaným podle kalkulace v kalkulačních listech? b) Nutnost změny kvality některých disciplín vidím, z hlediska působnosti sekce ekonomické MO, zejména ve změně účetnictví, jako jednoho ze základních předpokladů pro zvýšení kvality celého systému, na účetnictví manažerské, ovšem upravené na specifické potřeby a charakter našeho rezortu. Myslím, že otázka důležitosti účetnictví jako podkladů pro rozhodování a zpětné vazby je již nezpochybnitelná, avšak zůstává otevřena její forma. c) Problém podílu centralizace a decentralizace rozhodovací pravomoci je citlivá záležitost, avšak jeho vyřešení je jedním z předpokladů zavedení nových přístupů do finančního managementu. Decentralizace rozhodovací pravomoci při řízení ekonomických procesů je positivním jevem, který zvyšuje kreativní myšlení a zároveň i osobní odpovědnost na nižších stupních řízení. Podaří-li se managementu vhodným způsobem při změně svého přístupu zvýšenou měrou uplatnit osobní motivaci za plnění nastavených ukazatelů hospodárnosti, efektivnosti a účelnosti v rámci jím stanovených působností, věřím i ve zlepšení finančních výsledků plánování a ekonomiky rezortu vůbec. Filosofii decentralizace rozhodovací pravomoci v rezortu MO vidím v praktickém uplatnění zásady: „kdo rozhoduje, ten financuje (tedy disponuje s finančními prostředky)“, což samozřejmě musí platit i obráceně. Uplatnění této zásady navrhuji, např. u převodu výstrojního zabezpečení AČR do působnosti centrálního rozpočtování sekcí podpory MO (příp. Ředitelství logistické a zdravotnické podpory). Především by se tím: • odstranil nesoulad mezi současnou decentrální kalkulací v kalkulačních listech jednotlivých vojenských útvarů a centrálním financováním zabezpečovanou centrální logistikou, tj. bez možnosti rozhodování kalkulujících útvarů o jejich užití, • rovněž lépe uplatnil nákladový přístup, protože centrální zpracovatel bude vyzván k rozpočtování výdajů rozpočtu pouze s přihlédnutím ke skladovým zásobám, • rozpočet výdajů stal transparentnějším, protože odpadne dosud anonymní užití věcné struktury celkové hodnoty z kalkulace jednotlivých finančních standardů na výstrojní body vojáků z povolání centrální logistikou, • dalo předpokládat celkové snížení výdajů na výstrojní zabezpečení, protože bude větší tlak na nákup sortimentu, který se skutečně vydá zabezpečovaným osobám ze skladu. Bude rovněž vyžadováno uplatnit „odpočet“ výdajů za předpokládanou úsporu výstrojních bodů vojáky z povolání, kteří si je „šetří“pro vyplacení ve formě náhrady za výstrojní body, • snížila administrativní náročnost zpracování kalkulační listu (snížením o cca 50-60 finančních standardů, které vyplňují zpracovatelé, ačkoliv jde o centrální financování). Centralizace rozpočtového procesu je vhodná v případech, kdy není účelné nebo ani prakticky možné dekomponovat rozhodovací pravomoc na nižší články řízení. V případě našeho rezortu jde o celorezortní aktivity nebo některé další režijní náklady. Rovněž tak v případě, že jde o rezortní program, projekt nebo akci, který je výhodnější nedekomponovat na nižší úroveň. Vždy by však měla být dodržena zásada souladu věcného a finančního rozhodování (disponování s finančními prostředky).Tím ale neodmítám decentrální pojetí některých tzv. „průřezových programů, projektů“, které jsou dotaženy do nejnižších článků, koncových uživatelů. Při zhodnocení např. současného financování nemovité infrastruktury rozpočtu rezortu MO si myslím, že došlo k opuštění původně proklamované zásady, tj. „chceme vědět, co nás každý vojenský útvar stojí“, která znamenala, že VUSS oblast výdajů nemovité infrastruktury plánovaly a vykazovaly na nákladová střediska-správce objektu. Vzhledem k tomu, že praktické rozhodovací pravomoci (až na malé výjimky) byly na straně VUSS, které tyto výdaje stejně „polocentrálně“ financovaly, tak navrhuji kompletně převést plánování a financování nemovité infrastruktury do působnosti VUSS, která by pouze ve vnitřní analytice sledovala nákladovost na jednotlivé objekty rezortu MO. Z hlediska zatřídění jde o součást fixních nákladů, které patří do „Zabezpečení běžného života“. Obdobné řešení se nabízí u rozpočtování nákladových středisek, zejména logistického zabezpečení, které vykonávají činnost (např. opravy, služby) ve prospěch jiných vojenských útvarů. Mělo by se tak zabránit zbytečným rozpočtovým opatřením a k zajištění transparentnějšího vyjádření vazby nákladů k výkonům těchto nákladových středisek. Je-li systémově nastaven mechanismus „chcete-li, abychom vám něco opravili, či poskytli služby, potom nám rozpočtovým opatřením převeďte finance“, nelze tuto metodu zastřené fakturace akceptovat a je tedy třeba přistoupit na podstatně transparentnější a administrativně jednodušší systém.S tím souvisí i zajištění transparentnějšího financování ve vztahu vůči příspěvkové organizaci VLRZ, která poskytuje služby ve prospěch organizačních celků zřizovatele, tj. MO. Domnívám se, že je daleko transparentnější zajistit předpokládané výdaje za služby přímo do příspěvku příspěvkové organizace již v etapě plánování, než převádět rozpočtovými opatřeními během roku rozpočtové prostředky z přidělených limitů jednotlivých organizačních celků MO (zejména v oblasti pohoštění tak dochází k silnému zkreslení čerpání výdajů vůči původním limitům). Ke snížení počtu rozpočtovaných aktivit by pomohla realizace dalšího návrhu – převedení jednotlivých cílů výstavby sil – Force Goals (dále jen FG) – do nákladů na ostatní zásadní aktivity (vesměs v oblasti přípravy vojsk a záloh) a tedy je zrušit jako samostatné aktivity. Podstata návrhu je v tom, že každý cíl výstavby všeobecný – EG, vzdušných sil – EA, pozemních sil EL) je zároveň totožný s úkoly – činnostmi jednotlivých vojenských útvarů, vyjádřené v ostatních aktivitách a tak samostatné plánování FG často znamená buď vyjádření „vaty“ nebo dochází k nevyužití prostředků, protože není správná komunikace mezi centrálním plánovatelem (sekcemi MO) a koncovým uživatelem. Časté případy v historii též ukazovaly opakované alokování finančních prostředků na FG (např. určeného jako cíl výstavby pozemního vojska) na nákladová střediska některé sekce MO, takže v agregaci pro kapitolní sešit působilo velice podivně, že např. výdaj na tanky je alokován na sekci GŠ. Zrušení FG jako samostatné aktivity je rovněž navrhováno ve skupině cílů výstavby, které již nejsou sledovány velením NATO a tak zanikl důvod pro jejich plánování. Navíc z hlediska věcného obsahu (režijního charakteru) a malému objemu výdajů na některé FG byly rozpočtované částky a druhové členění naprosto neadekvátní významu „cíle výstavby sil“. Přijetím tohoto návrhu by se zvýšila transparentnost výdajů (nákladů) a snížila by se administrativní náročnost zpracování kalkulačního listu (v daném případě zmenšením počtu aktivit o cca 120). Nastavení optimálního poměru centralizace a decentralizace rozpočtového procesu je důležitý úkol managementu rezortu MO, který by měl vzít v úvahu všechny aspekty vedoucí ke zvýšení efektivnost alokace zdrojů. Tato problematika úzce souvisí s dalším předpokladem pro změnu přístupu managementu v souvislosti se zaváděním 3E v rezortu MO. d) Zajištění potřebných informací pro manažerské rozhodování je jedním z hlavních předpokladů pro změnu přístupu managementu rezortu MO. Vzhledem tomu, že tato problematika je spíše vnímaná teoreticky a v praxi rezortu MO nebyla dosud konkretizována a komplexně vydefinována, je tento bod pouhou diskuzí, které informace by současný manager-velitel-vedoucí pracovník na různých úrovních mohl ke svému rozhodování potřebovat a které nemá k disposici v potřebné míře nebo vůbec. Začnu z pohledu velitele-rozpočtového kompetenta, koncového uživatele finančních zdrojů. Hovoříme-li o nutnosti přiřazování nákladů k plněným úkolům, které dané nákladové středisko plní, potom je třeba změnit současně praktikované předkládání informací-sestav Regionálních finančních odborů velitelům nákladových středisek. Mají-li totiž velitelé plnit úlohu managera, musí mít informace o nákladech (tedy podle definice konečnou spotřebu hospodářských prostředků na činnost organizace ve sledovaném období) ve vztahu k plněným úkolům-činnostem, kdežto současné sestavy o čerpání výdajů rozpočtových podpoložek podle třídění rozpočtové skladby, tedy neúčelově tříděné, jsou pro něho nerevalentní. Možným řešením (při neexistenci výstupů nákladového účetnictví) je sestava, která by vykazovala stav čerpání rozpočtových prostředků ve vztahu k celkovým limitům na aktivity – výkony. To však souvisí se změnou (zjednodušením) metodiky změnového řízení. Velitel- rozpočtový kompetent by neměl být nucen převádět rozpočtovými opatřeními chybějící prostředky na jednotlivých rozpočtových podpoložkách dané aktivity, tzn., že by rozpočtové opatření prováděl pouze v případě nedostatečného celkového přiděleného limitu na aktivitu. Samozřejmě, že tu zůstává problém sledování výdajů verzus nákladů, protože ne vždy jsou náklady kryty výdaji (např. spotřeba materiálu ze skladu) a výdaje nejsou vždy doprovázeny vznikem nákladů (např. nákup materiálu na sklad). Tento problém však souvisí se systémovým řešením centra v oblasti účetnictví a není tedy hlavním předmětem mého příspěvku. Chceme-li od velitele-manažera, aby narozpočtoval všechny decentrálně financované náklady, potom musí mít k disposici zejména tyto informace: • znalost rozpočtových počtů osob a provozní techniky, • znalost kvantifikovatelných věcných úkolů, které jsou pro něj nadřízeným orgánem plánovány a které bude kalkulovat v kalkulačním listu jako náklady na aktivity a po rozpisu decentrálně financovat, • znalost způsobu kalkulace cestou finančních standardů, které se chovají jako náklady variabilní (mění se s počtem měrných jednotek), • znalost nákladů fixní povahy, • znalost věcného obsahu (taxativně vyčleněné druhové členění rozpočtové skladby) ke kalkulaci „Zabezpečení běžného života“, rozděleného na limit „Mzdových a souvisejících nákladů“, limit „Ostatní osobní mandatorní náklady“ a „Ostatní nezbytné režijní náklady útvaru“, • znalost úkolů, které budou plánovány a financovány centrálně a zabezpečení jeho vojenského útvaru bude cestou centrálního naturálního plnění (nákupů a služeb), • znalost risik plánování a financování jednotlivých aktivit ke stanovení rezerv (na úrovni operačně-taktického velitelství). Z pohledu managerů od úrovně brigád až na úroveň ústředního orgánu MO jde zejména o zvýšení úrovně propojenosti věcného a finančního plánování ve střednědobém plánu přechodem na centrální proces v režii SPS MO (jak jsem uvedl již dříve). Současné pojetí střednědobého plánování v rezortu MO má některé další systémové nedostatky, které by měly být eliminovány. Vycházím z faktu, že současné členění úkolů střednědobého plánu z hlediska druhů sil (a tím i rozdělování finančních zdrojů) je nevhodné pro zpracování jednoho ze základních plánovacích a vyhodnocovacích dokumentů NATO, tj. Dotazník obranného plánování – Defence Planning Questionnaire (DPQ). V našem současném pojetí střednědobého plánu je rezort MO rozdělen pouze na tři plánovací celky (velitelství společných sil, sil podpory a výcviku a centrální „zbytek světa“), což způsobuje, zejména v rozdělení finančních zdrojů střednědobého plánu velké problémy. Pro osvětlení uvádím, že současná kategorizace jednotlivých druhů sil rezortu MO pro potřeby všech mezinárodních hlášení (nejen v metodice DPQ, ale i v metodice OSN), ale i pro statistiku ČR i mezinárodní (SIPRI), je následující: • Pozemní síly – kromě útvarů vzdušných sil sem patří všechny ostatní útvary Velitelství společných sil, dále útvary Vojenského zpravodajství, Vojenské policie, • Vzdušné síly – útvary vzdušných sil ve Velitelství společných sil, • Správa a velení – MO ústřední orgán, (ve finančních zdrojích jsou pro potřeby DPQ uváděny i výdaje sociálních dávek), • Centrální zabezpečení – útvary Velitelství sil podpory a výcviku a PPÚZ MO • Ostatní síly – Hradní stráž a Vojenská kancelář prezidenta republiky Je-li tedy střednědobý plán nastaven jen na tři strukturálně zcela odlišné celky a jsou-li např. finanční zdroje predikovány až šest let do budoucna, potom je zcela zřetelná obtížnost při zpracování finančních predikcí jednotlivých druhů sil. Ostatně ani agregace dílčích rozpočtů v kapitolním sešitu a státním závěrečném účtu neodpovídá potřebám mezinárodních hlášení, takže je třeba je získat cestou samostatného filtrování. Přitom mezinárodní srovnání v oblasti vojenských výdajů je významným hlediskem při posuzování např. nákladové efektivnosti finančních zdrojů. e) Zvýšení osobní motivace velitelů-managerů na všech stupních je dalším důležitým předpokladem pro změnu přístupu k rozhodovacímu procesu v rámci finančního managementu. Jsem přesvědčen o pozitivním přínosu osobní finanční motivace vedoucích pracovníků všech stupňů, budou-li hodnoceni za splnění úkolů i v oblasti rozpočtování a programování. A právě vyhodnocení plnění indikátorů, při správném nastavení měřitelnosti, může být základním kritériem pro hodnocení osobní odpovědnosti. V zemích, kde je osobní motivace za splnění úkolů v oblasti finančních zdrojů zavedena, dochází někdy i k posílení rozhodovací pravomoci při splnění úkolů úsporným racionálním způsobem tím, že je umožněno dotyčným managerům volně disponovat s těmito finančními prostředky ve prospěch „svého“ útvaru. Podle mého názoru v rezortu MO by se finanční hodnocení managerů mělo zaměřit, kromě plnění indikátorů 3E, zejména na plnění termínů v rámci programového financování a tak nepřipustit vysokou míru převodu akcí do dalších let. V oblasti běžných výdajů se pak nabízí vyhodnocení sestavení a plnění dílčích rozpočtů jako celku, dodržení limitů a stanovených FS, úspěšnost plánování hodnocená počty rozpočtových opatření apod. Zavedení indikátorů 3E do praxe rezortu MO Na základě rozhodnutí výboru pro ekonomické řízení bylo uloženo zpracovat návrh postupu pro realizaci úkolů k zavádění indikátorů 3E v rezortu MO. Vzhledem k tomu, že v době napsání tohoto článku nebylo známo konečné rozhodnutí, prosím, aby čtenáři brali tuto pasáž pouze jako návrh možného zadání úkolů k implementaci indikátorů 3E v rezortu MO. Navržené indikátory jsem seřadil z hlediska obtížnosti a potřebné časové kapacity k jejich realizaci: a) Indikátory hospodárnosti jsou nejjednodušší přímí ukazatelé, které jsou měřeny na vstupu. V případě rezortu MO jde tedy o minimalizaci nákladů, které lze nastavit již na začátku plánovacího, potažmo rozpočtového procesu. Ukazatele hospodárnosti předpokládám nastavovat již v etapě predikování základního rozdělení finančních zdrojů ve střednědobém plánu. Za základní tendenci považuji zvyšování výkonů (aktivit) rezortu MO na úkor snižování režie. V souvislosti s všeobecným snižováním vojenských rozpočtů jde o celosvětový trend. Právě při hodnocení výsledků nastavených indikátorů hospodárnosti si lze odpovědně položit otázku, zda je dosažená úroveň režijních nákladů opravdu nutná a srovnatelná s adekvátními subjekty (včetně mezinárodních). Kromě toho ukazatele hospodárnosti považuji za využitelné v rámci přípravy reorganizací v rezortu MO, která by měla brát v úvahu i hlediska ekonomická. Navržené ukazatelé hospodárnosti: • Výdaje na zabezpečení běžného života rezortu MO  Stanovené jako procentní podíl na celkových výdajích rozpočtu rezortu MO. Při jeho stanovení se budou (alespoň v nejbližších letech) střetávat v podstatě dvě tendence: růst platových a souvisejících výdajů a snižování výdajů v souvislosti se snižováním celkových počtů osob v rezortu MO. Přesto by tento ukazatel (vyjadřující základní nárokové výdaje a nezbytné výdaje, které nejsou určeny na plnění úkolů-aktivit, tedy v podstatě nutné režie rozpočtových subjektů) měl mít, zejména v nebližším období, tendenci snižování či alespoň nezvyšování. Upozorňuji, že nutnou režií rozpočtových subjektů není myšlena celorezortní režie (viz výdaje na celorezortní aktivity MO).  Předpokladem je správné dodržování definovaných druhů výdajů, které tvoří obsah této kategorie. V praxi to znamená zvýšení kontroly při zatříďování jak již v etapě rozpočtování, tak i v rámci účtování. V obou oblastech je v současnosti velká chybovost, zejména v zahrnování výdajů, které zcela jednoznačně patří do jednotlivých aktivit. To potom podstatným způsobem zkresluje výsledný ukazatel procentního podílu na celkových výdajích rezortu MO. Právě správným zatříděním lze odhadovat podstatné snížení objemu tohoto ukazatele oproti současně uváděnému. • Výdaje na aktivity (výkony) AČR – stanovené jako procentní podíl na celkových výdajích rezortu MO by měly mít v současnosti jednoznačnou tendenci růstu, protože vyjadřují plnění hlavních cílů a úkolů v působnosti AČR.  Z hlediska současného zařazení, některé aktivity neodpovídají původnímu záměru tvorby této kategorie a je proto na místě optimalizace její struktury a věcného obsahu (např. v souvislosti s převedení FG do oblasti přípravy vojsk, možného zařazení výzkumu a vývoje jako dílčího ukazatele oblasti rozvoje, odstranění velké roztříštěnosti v oblasti výcviku, podstatné zjednodušení dalších aktivit apod.) Zásadním úkolem v oblasti aktivit AČR je realizace rozšíření finanční standardizace k zajištění jednotné kalkulace, zejména pak v oblasti přípravy vojsk. • Výdaje na celorezortní aktivity MO – stanovené jako procentní podíl na celkových výdajích představují, při současném zařazení, střet dvou protichůdných tendencí: na jedné straně nelze tlumit přirozenou valorizaci sociálních dávek a je třeba podporovat výzkum a vývoj, na druhé straně je nežádoucí zvyšovat některé další aktivity např. výdaje na pohoštění a dary, některé náhrady obyvatelstvu apod. Rovněž tato oblast aktivit vyžaduje její přehodnocení (sociální dávky, jakožto ryze mandatorní výdaje, inklinují k zařazení jako samostatná část do Zabezpečení běžného života, výdaje na výzkum a vývoj pak do oblasti Výstavba a rozvoj rezortu MO). • Výdaje na pohoštění a věcné dary – stanovené jako procentní podíly na celkových výdajích rezortu MO. Ukazatele byly již zavedeny vydáním RMO č. 1/2006. Jejich cílem je zastavit stále rostoucí tlaky na zvyšování těchto výdajů, které jsou vysloveně neproduktivního charakteru a tím umožnit větší podíl produktivních výdajů na aktivity(výkony) AČR. Nastavená metodika rozpočtování těchto výdajů bude nutit jednotlivé držitele limitu zvažovat priority při alokaci těchto finančních prostředků a současně dodržet nastavené limity, které celou oblast standardizují.Před stanovením indikátorů hospodárnosti je třeba zejména přehodnotit současné chybné zařazování výdajů do jednotlivých aktivit a transparentně vydefinovat „Zabezpečení běžného života“. Nelze stavět na chybných datech, protože právě měřitelnost indikátorů 3E je založená na přesnosti dodržení definic a tím i nezkresleného vyhodnocení včetně osobního podílu na výsledcích. b) Indikátory efektivnosti Chceme-li v rezortu MO zavést indikátory efektivnosti (nákladové efektivnosti, náklady na jednotku výstupu), tedy sledování produktivity výstupu z realizovaných vstupů, je nutno splnit některé nezbytné předpoklady.Optimalizace finančních standardů (dále jen FS) je základním předpokladem, který je možno realizovat bez podstatných systémových změn. Některé FS již neodpovídají aktuální potřebě, jiné již neplní klíčovou úlohu, spočívající u FS typu „všichni“ v shodném zajištění základních mandatorních potřeb jednotlivých kategorií osob. Jinými slovy, FS, které tvoří obsah některých aktivit (výkonů) nemohou být směšovány s FS, které tvoří obsah kalkulace Zabezpečení běžného života. Musíme mít na mysli zcela transparentní, oddělenou regulaci těchto dvou pohledů, tj. výdaje na výkony (aktivity) AČR a výdaje základní existenční povahy. Zohlednění stavu zásob při rozpočtování je v podstatě zástupné řešení při absenci nákladového účetnictví. Má-li velitel k dispozici nákladovou kalkulaci např. jednotlivých aktivit, potom by měl zohlednit své požadavky z hlediska aktuálního stavu zásob a predikce jejich vývoje. Vytvoření nových FS na výcvik a provoz techniky je další závažný úkol, který umožní sledování nákladovosti prostřednictvím indikátorů efektivnosti. K tomu je třeba zredukovat příliš mnoho FS na některé výcvikové specializace, které je velmi těžké kvantifikovat a u kterých je často potřebná informace zjistitelná jiným způsobem. Zásada transparentnosti je narušena zejména u aktivit přípravy pozemních sil, kde je pro zpracovatele velmi obtížné kvantifikovat FS na kalkulaci výdajů výcviku podle programů bojové přípravy a nad normy těchto programů nebo třeba praporní cvičení.Vždyť pro ekonomické zhodnocení je plně postačující informace, kolik nás výcvik daného útvaru stojí celkem a jaká je nákladovost výcviku na účastníka. Rovněž vytvořená aktivita přípravy záchranných praporů nemá smysl, protože jde vlastně o výcvik pouze šesti záchranných praporů, a to je lehce sledovatelné z agregace jejich kalkulačních listů. Z mého pohledu by byl ideální typový FS na výcvik podle jednotlivých druhů sil (obdobně jako u některých států NATO) vždy však z hlediska realizátora aktivity. Tzn., že by centrální zabezpečení bylo kalkulováno podle FS pro jednotlivé druhy zabezpečení (logistické, zdravotnické, veterinární apod.) u vojenských útvarů, které je realizují a financují. Čili základní výcvik jednotlivce, výcvik ve VVP, výcvikových zařízeních a cvičištích by podle stanovených FS a podle druhů sil kalkuloval gestor – ŘeVD. Myslím, že je žádoucí sjednotit názor na nastavení aktivit a FS podle toho, co vlastně chceme sledovat. Vzhledem k tomu, že preferuji výkonové pojetí rozpočtování i vyhodnocení indikátorů 3E, apeluji na podstatné zjednodušení zavedené systému aktivit a FS. Máme-li optimalizované aktivity (výkony) a oblast FS je možno zavést následující základní identifikátory efektivnosti: • Celková nákladovost vojáka z povolání je dána vydefinovanými náklady, které připadnou na jednoho VZP (tedy obligátní, „co nás VZP stojí“). Důležité je se sjednotit (i pro mezinárodní srovnání, či s jinými subjekty)na vydefinování druhů nákladů, které budou tvořit celkový výstup. Samozřejmě jde vytvořit odvozené ukazatele jako např. nákladovost výcviku VZP, mzdová nákladovost VZP, nákladovost pilotů atd. • Celková nákladovost občanského zaměstnance – jde o obdobný ukazatel • Celková nákladovost vojenského studenta – zde bych podpořil jednoduchou variantu, tzn. celkové výdaje školy (včetně nákladů na stálý stav, provoz) děleno počtem studentů, umožní to jednoduché srovnání s civilními školami obdobného charakteru. • Nákladovost na vybranou techniku – je možné sledovat především z hlediska provozních nákladů. • Nákladovost organizačních celků MO – by měl být jeden z aspektů při reorganizacích. Samozřejmě i zde lze použít specifické dílčí ukazatele nákladovosti pro různé typy. c) Indikátory účelnosti Jak jsem již několikrát zdůraznil, tak implementace indikátorů účelnosti je z hlediska 3E nejobtížnější, protože základním předpokladem je vydefinování cílů jednotlivých výkonů rezortu a zajištění jejich měřitelnosti. Kromě již citovaných předpokladů k implementaci indikátorů hospodárnosti a efektivnosti je třeba připojit: • Optimalizaci integrované programové struktury rezortu MO, (zahrnující programy a výdajové bloky) s navržením postupné redukce počtu programů. V rámci organizačního auditu verifikovat organizační strukturu rezortu MO s cílem odstranění duplicitních činností a nepotřebných byrokratických procesních vazeb. Eliminovat možné negativa při současném působení organizační a programové struktury. • Připravit postupné zavedení aplikovaného systému manažerského (nákladového) účetnictví na podmínky rezortu MO. • Vytvořit systém řízených plánovacích a rozpočtových rezerv na krytí neplánovaných potřeb zejména v risikových oblastech. V každém případě zabránit nesystémovému „plošnému krácení výdajů“. • Zvýšit podíl dlouhodobého smluvního zajištění nákupů materiálu, techniky a služeb ke zvýšení rovnoměrnosti čerpání výdajů v průběhu fiskálního roku. • Uzpůsobit softwarovou podporu k implementaci indikátorů 3E v rámci plánování a rozpočtování včetně zajištění provázanosti informačních systémů. • Zajištění široké metodické podpory zpracovatelům při určení priorit a definování jednotlivých cílů se zajištěním jejich měřitelnosti. • Realizace pilotních projektů k zajištění sledovanosti implementovaných indikátorů   Po zajištění uvedených předpokladů je sledování účelnosti (tedy stupně naplnění cílů ve vztahu ke zdrojům) možné uskutečnit v těchto kategoriích: • Úroveň vycvičenosti AČR (podle druhů sil) k dosažení cílových operačních schopností • Úroveň plnění úkolů AČR v oblasti zahraničních misí • Úroveň modernizace a reprodukce majetku rezortu MO • Úroveň plnění cílů výzkumu a vývoje • Úroveň plnění cílů příspěvkových organizací Při návrhu těchto indikátorů vycházím, při vědomí si obtížnosti měřitelnosti cílů a jejich dekomponování, z některých zkušeností v zahraničí i v jiných rezortech České republiky. Věřím, že se podaří přesvědčit odpovídající vedoucí pracovníky, že potřebná měřitelnost cílů k vyhodnocení indikátoru účelnosti má v kombinaci s indikátory efektivnosti a hospodárnosti svůj praktický význam a že přispěje ke zvýšení kvality rozhodování. Závěr V článku jsem se pokusil zobecnit některé praktické problémy spojené s připravovanou implementací 3E v rezortu MO. Při tom jsem čerpal z dokumentů v oblasti plánování a rozpočtování a z praktické realizace jednotlivých odborných nařízení managementu MO se snahou aplikovat některé známé teoretické poznatky na podmínky rezortu MO. Znovu musím čtenáře odkázat na úvod, kde jsem naznačil cíle mého příspěvku. V případě, že alespoň u poloviny z nich jsem v jejich pochopení uspěl, potom měl tento článek smysl. V záležitosti zavádění 3E v rezortu MO jsem přesvědčen, že se prosadí, jen když se začneme na finanční zdroje dívat z hlediska obsahu jejich definic.Věřím, že právě tento úhel pohledu na finanční prostředky v rezortu MO nahradí současně převažující zájem na to, zda rezort MO má finanční prostředky na realizaci svých úkolů či nemá, bez náležité analýzy jejich možného a efektivního využití. Vždyť dodržení hledisek hospodárnosti, efektivnosti a účelnosti při vynakládání prostředků daňových poplatníků musí být zájem nás všech.

Poznámky k textu a použitá literatura

Poznámky k textu a použitá literatura: SCHICK, A. Strategie pro zavedení střednědobého a výkonově orientovaného rozpočtování v České republice. září 2000, překlad MF ČR. OCHRANA, F. Veřejná volba a řízení veřejných výdajů, 2003. Návrhy státního rozpočtu České republiky – kapitola 307 – Ministerstvo obrany. Návrhy závěrečného účtu státního rozpočtu České republiky – kapitola 307 – Ministerstvo obrany. Odborná nařízení pro rozpočtování v rezortu MO.
V zahraničí jsou zkušenosti s různými typy projektů Public Private Partnership (PPP). Existuje mnoho oblastí, ve kterých již projekty fungují nebo se jejich realizace připravuje. Dávají tak názorný příklad, kam by se mohl pohybovat i vývoj v České republice, pokud se nechá tuzemský veřejný a soukromý sektor některými z nich inspirovat. Tento článek prezentuje zkušenosti s využitím formy PPP, jako moderního způsobu zajištění veřejných služeb využívaný v zahraničí se specifickým zaměřením na odvětví obrany. Je zde popsána základní charakteristika PPP projektů, jejich zaměření a přínosy a v neposlední řadě jsou zde popsány zahraniční zkušenosti s PPP v evropských anglosaských státech NATO.

Autoři, název článku

Dr. Jindřich Nový, Ph.D. Některá teoretická a metodologická východiska zkoumání zapojování vnějších zdrojů pro potřeby ozbrojených sil Some Theoretical and Methodological Starting Points for Examination and Involvement of Outside Sources for the Use of Armed Forces

Jak citovat tento článek / How to Cite this Article

Suchý, Václav, Využívání simulátorů v procesu přípravy mechanizovaných a tankových jednotek, Vojenské rozhledy, 2006, roč. 15 (47), č. 1, s. 144-149, ISSN 1210-3292 (tištěná verze), ISSN 2336-2995 (on line), dostupné z www.vojenskerozhledy.cz.
Všechny země NATO a jejich armády hledají cesty k efektivnímu využívání společenských zdrojů pro potřeby zajištění obrany a bezpečnosti. Je již zřejmé, že nároky a požadavky na udržování nejen moderních armád, ale také nutné infrastruktury pro její činnost kladou na veřejné finance takové nároky, které není často schopen státní rozpočet akceptovat a pokrýt tak v plné míře často zdůvodněné potřeby ozbrojených sil Proto se musí manažeři rezortu rozhodovat o možnosti kdy, jak a do jakých činností zapojí existující vnější zdroje nejen mimo rezort, ale také mimo sféru státního vlivu. Teprve v několika posledních letech se stává i v Armádě České republiky realitou hledání cest, metod a způsobů, jak tyto vnější zdroje (především finanční) účinně a účelně zapojit do procesu financování potřeb ozbrojených sil. Tento problém s bližším zaměřením na existující reálné a dostupné finanční zdroje je předmětem pozornosti jednoho specifického úkolu vědeckého záměru Katedry ekonomie a následující článek je jedním z výstupů, který řešitelé předkládají veřejnosti jako výstup své činnosti. Vnější zdroje a možnosti jejich využití pro potřeby ozbrojených sil Armáda jako součást veřejného sektoru je tradičně financována z prostředků státního rozpočtu země. Tyto rozpočtové prostředky slouží k celkovému zajišťování aktivit, které jsou armádě svěřovány základními dokumenty obranné politiky státu a kterými ozbrojené síly naplňují své konkrétní poslání. Státní rozpočet je páteří celého systému financování chodu armády a je zřejmé, že i nadále tomu tak bude i přes to, že právě v současnosti je jasné, že armády musí hledat ještě další dostupné zdroje, které jim umožní realizovat aktivity, na které by tyto rozpočtové prostředky nestačily.Nutnost vyrovnat se s napjatým rozpočtem na obranu jako veřejný statek a zároveň snaha minimalizovat vliv tohoto tlaku vedou k hledání nových možností financování, k rozšíření úlohy soukromého sektoru při zajišťování služeb pro obranu a k důraznější aplikaci komerčního uvažování ve vojenských institucích. Armáda je organickou součástí společnosti a nutně se v ní promítají všechny politické, ekonomické a společenské rysy společnosti a v podobě společenského prostředí ovlivňují její každodenní realitu. V celém veřejném sektoru se stalo již běžnou praxí, že vedle rozpočtových zdrojů, které do veřejného sektoru plynou je nezbytné hledat i nové formy, metody a způsoby aktivit, které umožní financovat i další nutné projekty spojené s poskytováním veřejných služeb ve veřejném zájmu. Souhrnu těchto možností, existujících mimo subjekty veřejného sektoru se říká obecně vnější zdroje. Zapojením těchto vnějších zdrojů se doplňují možnosti dané státním rozpočtem a rozšiřuje se spektrum aktivit, které subjekty veřejného sektoru (tedy i armáda) mohou plnit ve prospěch společnosti. V souvislosti s tím musí ovšem také změnit způsoby vnímání společenského okolí a uzpůsobit i své vnitřní mechanismy možnosti takové zdroje efektivně využívat. Všeobecně můžeme konstatovat, že vnější zdroje, které armádě poskytuje bližší společenské okolí jsou především: • personální zdroje; • finanční zdroje; • materiálové zdroje; • technické a technologické zdroje. Souhrn těchto zdrojů tvoří reálné možnosti existence armády. My jsme se zaměřili na jeden ze zdrojů, a to jsou vnější zdroje, které lze použít k financování potřeb a aktivit armády, které mohou vedle rozpočtových prostředků rozšířit možnosti pořizování potřebných prostředků. Nebo tyto možnosti alespoň rozšířit a zefektivnit jejich využití. O tom, zda vůbec používat vnější zdroje pro potřeby armády se dnes už snad ani nevede vážně míněná polemika. Tento princip se stal realitou v mnoha armádách NATO a bohaté zkušenosti z tohoto procesu mají především v USA, Kanadě, Rakousku a Německu. Stejně tak jako ve světě existuje i u nás stav, kdy se v rukou soukromého sektoru akumulovaly postupně volné finanční zdroje, které mají soukromé instituce a firmy snahu uplatnit v reálných projektech a na druhé straně existuje reálný zájem institucí veřejného sektoru takové zdroje využít pro zkvalitnění a rozšíření svých aktivit ve prospěch společnosti. Souběh těchto zájmů vytváří příznivé podmínky pro možnosti financování části potřeb veřejného sektoru soukromými investicemi a soukromými aktivitami. Je nutné vytvořit pro tyto možnosti reálné podmínky. Budeme se věnovat dvěma základním problémům, a to: Jak jsou vnější zdroje využívány v některých armádách NATO a jaké jsou možnosti využití koncepce Public Private Partnerships ve veřejném sektoru a v Armádě České republiky? Využívání vnějších zdrojů v podmínkách zahraničních armád V podmínkách armády USA stálo velení před úkolem snížit do roku 2002 deficit federálního rozpočtu v rezortu na nulu. Znamenalo to, že při plánování budoucích rozpočtových potřeb rezortu obrany nebylo možné kalkulovat při úkolech modernizace, zvýšení kvality podpory bojových jednotek s navýšením rozpočtu. MO navrhlo řadu iniciativ zaměřených na zvýšení efektivnosti vlastní činnosti, jejichž cílem bylo získat za každý vynaložený dolar co nejvyšší hodnotu. Především šlo o následující kroky: [6] • Ministerstvo obrany výrazně omezilo náklady na infrastrukturu předurčením nebo dokonce uzavíráním vybraných základen. (base realignment and closure - BRAC). Očekávaným výsledkem čtyř cyklů změn bylo dosažení roční úspory kolem 5,5 miliardy dolarů. • Ministerstvo obrany zahájilo důkladnou reformu akvizičního procesu. V minulosti se na postupu opatřování pro armádu podílela řada komisí a speciálních týmů a tento způsob byl pomalý, drahý a nepřehledný. Po přijetí Federálního zákona o reformě postupu (Federal Acquisition Reform Act) při pořizování z roku 1996 a Směrnice MO 5000.1 a Nařízení 5000.2 vedou k zjednodušení postupů při opatřování a dosažení úspor. • Ministerstvo obrany systematicky revidovalo své podpůrné činnosti a hledalo oblasti v nichž by tržní síly mohly zlepšit obecnou výkonnost při nižší ceně. Zapojení vnějších zdrojů, privatizace a přestavba řízení nabízely významné možnosti tvorby úspor nutných pro financování modernizace a připravenosti. Pro dosažení cílů modernizace a efektivní podpory bojových sil byl přijat průběžný program garantovaný náměstkem ministra obrany USA jehož úkolem bylo identifikovat ty funkce, které by mohly být zajištěny vnějšími zdroji. Při tom zapojení vnějších zdrojů realizovat jen za následujících podmínek: [6] 1. Soukromé firmy musí být schopny provádět danou aktivitu a musí vyhovovat bojovému poslání podporovaných jednotek. Vnější zdroje nezapojovat do aktivit tvořících jádro vojenské činnosti. 2. Pro danou aktivitu musí existovat trh s konkurenčním prostředím. Trh nutí organizace ke zvyšování kvality, zvyšování kvality a dodržování cen. Vnější zdroje zapojovat jen tam, kde jsou předpoklady pro trvalé zlepšování služby. 3. Přesunutí aktivity na vnější zdroj musí přinést vládě a tím i daňovým poplatníkům co nejvyšší hodnotu. O zapojení vnějšího zdroje je výhodné uvažovat jen tehdy, bude-li soukromý sektor v souladu s trendem dlouhodobě se vyvíjející hospodářské soutěže schopen udržovat požadovanou výkonnost a snižovat cenu. V souvislosti s realizaci procesu zapojování vnějších zdrojů do procesu akvizic je nezbytná průběžná analýza aktivit ministerstva obrany. V podmínkách kanadské armády byl vyvinut systém alternativního zajišťování služeb (AZS) v oblastech vytipovaných jako méně důležité funkce kanadského ministerstva národní obrany a kanadských ozbrojených sil. Za méně důležité funkce jsou považovány všechny aktivity, které se přímo nevztahují k bojové činnosti a potřebám s ní spojeným, k potřebám bojové podpory nebo k činnostem ve veřejném zájmu. Princip zavedení systému spočíval v přezkoumání všech méně důležitých aktivit, zda je možné zajišťovat pomocí alternativních zdrojů. Tam, kde bylo shledáno, že je to možné a praktické, byly tyto aktivity převedeny v jeden celek a zahájeno jednání s dodavatelem s nejvýhodnější cenovou nabídkou. Možnosti alternativního zajišťování služeb je možné rozdělit do pěti kategorií: [5] 1. Převedení na jiné ministerstvo. 2. Privatizace. 3. Partnerství. 4. Najmutí dodavatele. 5. Interní zajištění: vytvoření speciálních operačních organizací (SOA - Special Operating Agency) nebo organizací pro poskytování služeb (SA - Service Agency). V rámci alternativního zajišťování služeb bylo dosaženo úspor vztaženo k roku 2000 v hodnotě asi 500 milionů kanadských dolarů. Se zapojováním vnějších zdrojů mají své zkušenosti také v sousedním Rakousku. I Rakousko zjistilo, že zapojováním vnějších zdrojů se lze výhodně vypořádat s úspornými opatřeními a plnit tak lépe stanovené rozpočtové cíle. Proces zavedení privátních peněz byl vedle snahy po konsolidaci rozpočtu motivován také úsilím Rakouska splnit požadavky určené maastrichtskou dohodou. Tedy podobný problém, který budeme muset řešit i v našich podmínkách. Rakušané definují využívání vnějších zdrojů jako nakupování služeb jak od soukromého sektoru, tak od kapitálových společností ve veřejném sektoru. Uveďme jaká jsou základní kritéria, která se berou v úvahu při možném využívání vnějších zdrojů pro armádu v Rakousku: [7] • vnější zdroj musí věrohodně prokázat, že je hospodárnější, tedy že při své realizaci odčerpá méně rozpočtových prostředků, • musí být zabráněno ztrátě vojenského know-how, • spolehlivost zdroje a jistota jeho dodávek, • existence konkurence na trhu dodávaného zboží nebo služeb, aby bylo zabráněno monopolu, • k využití vnějšího zdroje se uchýlit vždy tehdy, když nejsme schopní zajistit si zboží nebo službu z vlastních zdrojů. Armáda České republiky přešla po zrušení povinné vojenské služby také k systému širšího využívání vnějších zdrojů. Nebylo to ani tak výsledkem promyšlené koncepce, jako spíše objektivní nutnost. Po odchodu vojáků základní služby bylo nezbytné zajistit bezproblémový chod útvarů a pracovišť dodávkou služeb externími dodavateli. Nebyla to převratná novinka, protože již několik let se externí dodavatelé v některých oblastech na dodávkách (především v oblasti společného stravování, ale i dalších služeb) podíleli. Prvky outsourcingu byly aplikovány v první etapě ve třech oblastech, a to: - úklidu vnitřních a vnějších prostor, - vstupu a ochrany objektů, - stravování. Postupně se podle plánu implementace outsourcingu oblasti, do nichž vstupují externí dodavatelé rozšiřují a v současné době je již realitou celkem osm oblastí, kde se počítá s jejich konkrétním působením. Kromě výše uvedených jsou to oblasti: - technické ochrany objektů, - vystrojování, - pronájmu osobních vozidel, - školící a výcviková zařízení, - vojenské ubytovny. [10] Tyto oblasti jsou definovány a mají přidělené konkrétní osoby, které zodpovídají za aktivity v těchto oblastech. Musíme konstatovat, že v oblasti praktické realizace outsourcingu stojí AČR na samotném počátku a k dispozici má teprve poměrně krátkou dobu praxe a může hodnotit a porovnávat teprve výchozí informace. Na nějakou podrobnou analýzu jak zkušeností z organizace, tak na ekonomickou analýzu je poměrně brzy. Zveřejnění konkrétních ekonomických údajů z procesu zabezpečení outsourcingem ve vymezených oblastech zodpovědnými orgány Ministerstva obrany se teprve očekává. Co je však možné říci již dnes je to, že v procesu zabezpečení i když nebyl jistě bez problémů, nenastaly žádné kolapsové stavy a nedošlo k selhání fungování systému jako takového. Jak jsou tyto postupy a způsob zabezpečení hospodárný ukáže právě až provedená ekonomická analýza. Aplikace PPP ve veřejném sektoru V oblasti zabezpečení dodávek pro zajištění běžného života jednotek a systémových prvků rezortu obrany bylo rozhodnutí pro outsourcing sice víceméně vynucenou, ale jasnou a zřejmou alternativou. Zůstával jen problém jak bude postupně řešen. V oblasti investiční výstavby a budování infrastruktury situace už tak jednoznačná není. V čem spočívají hlavní rozdíly? Především zde existuje stále volba o tom, z jakých zdrojů a prostředků se budou jednotlivé prvky infrastruktury pořizovat. Jednotky musí své základní potřeby uspokojovat denně, ale v investičních rozhodnutích a budování prvků infrastruktury se musí vycházet z ujasněných premis, které na dlouhou dobu ovlivní život součástí rezortu a jeho ekonomickou stabilitu. Jedná se o ryze strategické rozhodnutí. V posledním období subjekty veřejného sektoru nejen v České republice, ale všude ve světě reagují na skutečnost, že ve společnosti existují naakumulované volné finanční zdroje, jejichž převážně soukromí vlastníci hledají příležitosti k jejich vhodnému produktivnímu užití. A partnerem pro toto užité se jeví právě veřejný sektor. Do popředí se tak dostává koncepce Public Private Partnerships (PPP). U nás se vžilo poněkud kontroverzní pojmenování „Partnerství veřejného a soukromého sektoru.“ Především proto, že tam, kde jde o peníze je otázka partnerství poněkud zpochybnitelná. Ale samotný název je realitou a stejně tak snaha zapojit do financování investičních a infrastrukturních projektů volné soukromé finance. Forma účasti soukromého sektoru na financování veřejných investic se mění postupem doby a stát od státu. Zatím nejen, že neexistuje jednoznačná definice tohoto konceptu, ale jednotlivé země se liší rozsahem a způsoby jeho užití v praxi. Vzhledem k obecnému nedostatku investičních prostředků a enormní potřebě budování infrastruktury je PPP významnou alternativou pro téměř všechny státy. V podmínkách České republiky se tomuto konceptu přikládá nadějná budoucnost o čemž svědčí praktické kroky vlády ČR. Vláda schválila svým usnesením č. 7 ze dne 7. ledna 2004 zásadní dokument obsahující principy přístupu vlády k problematice „Partnerství“ a definoval rámec pro další postup státní správy. [1] V poměrně krátké době vzniklo koordinační centrum pro realizaci projektů PPP, které poskytuje metodickou a věcnou pomoc předkladatelům návrhů jednotlivých projektů. Proces implementace PPP v České republice pokračuje průběžně. Vládním usnesením č 791 z 25. srpna 2004 byl schválen další koncepční dokument popisující právě proces praktické implementace PPP v podmínkách ČR s věcnými přílohami. [2] V průběhu roku 2005 již byly schváleny první pilotní projekty na kterých chtěla vláda vyzkoušet praktické fungování konceptu. Už 19. ledna 2005 vzala Vláda ČR na vědomí svým usnesením [3] první pilotní projekty PPP. Jedním z nich je také projekt ubytovny hotelového typu a parkoviště v Ústřední vojenské nemocnici v Praze Střešovicích. Podáno bylo ještě dalších 7 investičních projektů. [3]. Další čtyři investiční projekty byly přijaty usnesením Vlády ČR už v srpnu roku 2005 [4]. Byly to následující projekty: a) výstavba, financování, údržba a provozování dálnice D3 Tábor Bošilec; b) vybudování nové soudní budovy v Ústí nad Labem; c) vybudování pobočky Krajského soudu Plzeň v Karlových Varech; d) vybudování věznice typu s ostrahou pro výkon trestu odsouzených osob. Vláda považuje projekty PPP za jednu z možných součástí reformy veřejných financí a tomu je podřízená i legislativní aktivita. V měsíci březnu byly Parlamentem ČR schváleny dvě rozhodující právní normy umožňující snazší realizaci těchto projektů a upravující vztahy mezi účastníky takových vztahů. jsou to především zákon o zadávání veřejných zakázek a tzv. „koncesní zákon“. V souvislosti s rozvojem koncepce PPP se připravuje v celém veřejném sektoru celá řada nových projektů. nejvíce v rezortech školství, zdravotnictví a dopravy. Zvažovány jsou například: v oblasti financování veřejných vysokých škol - univerzitní kampus v Ústí nad Labem; - rekonstrukce a výstavba vysokoškolských kolejí např. Masarykovy university, UJEP v Ústí nad Labem, VŠE Praha, ČVUT Praha, VUT Brno a VŠB TU Ostrava; - univerzitní sportovní areál při ZU Plzeň atd. v oblasti zdravotnických zařízení - Krajská nemocnice v Pardubicích - rekonstrukce kardiocentra v Jihlavě a další v oblasti infrastruktury měst a obcí - přestavba a provoz budovy Krajského úřadu v Hradci Králové - interaktivní vzdělávací a zábavné centrum Explorer Vaňkovka v Brně a další Jak je ze stručného přehledu patrné, subjekty veřejného sektoru si uvědomují, že za pomoci soukromých investic mohou připravit daleko víc projektů k realizaci, než by jim bylo umožněno pouhým využitím prostředků ze státního rozpočtu. Podle šéfa PPP Centra pana Filipa Drapáka se spolupráce státu a soukromých firem a bankovních subjektů má naplno rozjet kolem roku 2008 a do té doby mají ministerstva připravovat odpovídající pilotní projekty. V rezortu obrany se počítá s využitím PPP především v oblasti výzbroje a speciální infrastruktury. PPP v rezortu obrany Rezort obrany byl jedním ze dvou prvních úspěšných předkladatelů pilotního projektu v rámci koncepce PPP. prokázal tak schopnost podobný projekt vypracovat a obhájit. To je bezesporu dobrá zpráva pro subjekty působící v systému rezortu, protože se dá očekávat, že se postupně zlepší možnosti budování infrastruktury v rámci rezortu. Ministerstvo obrany vydalo v souladu se zněním zákona č. 106/1999 Sb. o svobodném přístupu k informacím publikaci o základních údajích rozpočtu kapitoly MO, kde je uveden jako pramen informací zákon č. 543/2005 Sb., o státním rozpočtu České republiky na rok 2006. Jaká je tedy fiskální situace rezortu pro toto období a měli bychom počítat s aplikací PPP u některých vhodných projektů? Především původně přidělené rozpočtové prostředky kapitole MO ze státního rozpočtu na rok 2006 v původní výši 55 694 mil. Kč byly redukovány o prostředky vyčleněné pro stabilizaci situace ve Všeobecné zdravotní pojišťovně na počátku tohoto roku. Takže se v nominální výši pohybují na úrovni minulých let a ve vztahu k vytvořenému HDP a celkovým výdajům státního rozpočtu se podíl kapitoly MO snižuje již od roku 2002 [8]. Materiál konstatuje, že v rámci programů pořízení a reprodukce majetku ve výši asi 17,5 miliardy Kč jsou zahrnuty modernizační projekty vyzbrojování s celoarmádní působností a projekty na výstavbu, rekonstrukci a modernizaci infrastruktury. Přitom se zde zdůrazňuje, že významným rysem rozpočtu rezortu MO na rok 2006 je skutečnost, že se důraz klade na vícezdrojové financování. tato myšlenka je zde konkretizována částkami asi 1,3 miliardy Kč ze zdrojů NATO, 719 mil. Kč z deblokace ruského dluhu a asi 300 mil. Kč z prodeje nepotřebného movitého a nemovitého majetku AČR. O financování z jiných existujících zdrojů zde zmínka není. mělo by to znamenat, že rezort nebude zvažovat zapojení zdrojů z možných projektů PPP pro potřeby budování investičních projektů a infrastrukturních prvků? Přičemž právě zmíněná vládní restrikce přímo vede k úvaze, že zmíněné prostředky, kterých se musel rezort vzdát buď najdeme jinde, nebo se vzdáme některých investičních aktivit, které jsme považovali za nutné a potřebné. Na konkrétní postoj a rozhodnutí velení rezortu si musíme počkat. Využitelné formy PPP v rezortním plánu Koncepce PPP je jednou z možných metod a forem financování projektů v rámci veřejného sektoru. Už tuto metodu známe a umíme pojmenovávat její jednotlivé prvky. Je zřejmé, že to není všelék na potřeby obecně podfinancovaného veřejného sektoru, ale metoda, jejíž vhodné využité může podpořit realizaci investičních projektů. Koncepce PPP není plochým a jednovrstevným projektem a je možné tuto koncepci využít v mnoha jejích typech. Na tyto možnosti chci především poukázat, protože v diskuzích jsem narážel stále na problém, že pod tímto pojmem si mnozí představují jen jeden typ možného vztahu. Soukromý partner postaví a provozuje objekt vlastními silami a subjekt veřejného sektoru mu za užívání definovaných služeb platí nájemné. Ale koncepce PPP nabízí poměrně bohatou škálu forem PPP, které je možné využít při přípravě konkrétního projektu. Volba odpovídající formy PPP je strategicky důležitým rozhodnutím, které v mnohém ovlivňuje budoucnost reálného projektu. Z něho se odvíjí forma a obsah přípravy smluvních vztahů, finančních vztahů a ujednání k vzájemné konsolidaci vztahů mezi poskytovatelem a uživatelem. Forma konkrétního projektu PPP musí odpovídat způsobu fungování projektu, musí umožnit plnění přijatých závazků oběma stranami a vytváří předpoklady pro odstranění možných sporů a vlastnických vztahů.O jakých formách konceptu PPP můžeme tedy uvažovat? Jaké možnosti pro zvážení konkrétní podoby můžeme využít? 1. Joint ventures – je poměrně známou formou uspořádání vzájemných vztahů, která je realizovaná podnikatelskými subjekty již řadu let. Její princip spočívá v založení podniku se společnou účastí, kdy subjekt veřejného sektoru a soukromý subjekt společně sdílejí zodpovědnost za financování a provoz takového účelově založeného podniku. Vzájemné vztahy jsou upraveny systémem smluvních ujednání. 2. Provozovatelské a manažerské smlouvy – subjekt veřejného sektoru má k dispozici vlastní prostory se zaměstnanci a soukromý sektor se na základě ujednání účastní chodu projektu jen dodávkou specifických služeb a nebo zajišťuje řízení za pomoci najatých odborníků ve vyjmenovaných oblastech a úrovních řízení, kteří disponují zkušenostmi a poznatky, které subjekt veřejného sektoru postrádá. 3. Koncesní vztahy – soukromý subjekt má koncesi na provozování specificky určených a vyjmenovaných služeb a disponuje schopností takové služby v požadovaném rozsahu a kvalitě subjektu veřejného sektoru dodávat. Jeho příjmy tvoří buď dohodnuté platby od státu a nebo (a to lépe) podíly ze zisku provozovaného prvku. 4. Smlouvy PPP - jsou to smlouvy typické pro tento druh obchodního vztahu. V jejich názvech je zakomponován systém vzájemných vztahů a odpovědností všech zúčastněných stran.BOOT – (build, own, operate, transfer) při této formě PPP nese soukromý sektor přímou zodpovědnost za financování, výstavbu a provoz po dobu určenou smlouvou. Ta by měla odpovídat době splacení úvěrů a tvorbě očekávaného zisku z investice. Na konci tohoto období přechází objekt infrastruktury do vlastnictví státu za specifikovaných podmínek ve smlouvě. Jde patrně o nejvyužívanější formu soukromé účasti a existují další možné modifikace tohoto vztahu. Uvedeme některé: BOT – (build, operate, transfer)DBFO – (design, build, finance, operate)DCMF – (design, construct, manage and finance)BLT – (build, lease, transfer)ROT – (rehabilitate, operate, transfer)BTO – (build, transfer, operate)BFSR – (build, finance, share, revenue) Především podle povahy projektu, způsobu jeho využití a zvážené výhodnosti vzájemných vazeb mohou být naznačené formy dále vnitřně kombinovány. Návrhy na konkrétní podobu použité formy bude jedním z klíčových problémů jednání o konkrétní podobě partnerství, protože mezi oběma subjekty samozřejmě existují zájmové rozpory. Pro tyto případy připravilo vládní Centrum PPP vzory smluvních ujednání. Předpokládá se, že největší část projektů bude mít formu koncesní smlouvy a vzor takové smlouvy je uživatelům k dispozici na webových stránkách Centra PPP. Pro zajímavost a představu o komplikovanosti smluvního ujednání svědčí fakt, že vzor smlouvy obsahuje 168 stran i s příslušnými přílohami. Pro realizaci projektů PPP jsou tedy vytvořeny příznivé základní podmínky a záleží jen na odpovědných orgánech na kolik nebude účast v projektech jen formální záležitostí, ale stane se praktickým východiskem pro zlepšování infrastruktury v rezortu obrany. V současné době rezort MO obhospodařuje majetek v celkové účetní hodnotě téměř 230 miliard Kč, z čehož 84 miliard představuje hodnota nemovité infrastruktury. [9]. Přes několik let trvající snahu zbavit se nepotřebného majetku je třeba pro existující struktury postupně budovat moderní zázemí odpovídající požadavkům na činnost moderní armády. V souladu s cíli a úkoly Střednědobého plánu činnosti a rozvoje rezortu MO na roky 2006 až 2011 je schváleným rozpočtem výdajů kapitoly MO na financování programů pořízení a reprodukce majetku v roce 2006 zabezpečena realizace 585 akcí/projektů, z toho 291 pokračujících ve výši 11,8 miliard Kč a 294 nově zahajovaných akcí/projektů ve výši 5,7 miliardy Kč. [9] Vedle vyzbrojovacích a modernizačních projektů v oblasti vojenské techniky jsou to projekty na výstavbu a rekonstrukci infrastruktury, zejména leteckých základen v Čáslav a Náměšť nad Oslavou a v dalším horizontu základen pozemního vojska například v Jincích, Žatci a Přáslavicích. Jde zejména o objekty sloužící k výcviku, ubytování a využití volného času. Před realizací je také rekonstrukce budovy Generálního štábu a Domu armády v Praze Dejvicích o které bylo rozhodnuto na zasedání vedení MO již 31. ledna 2005. V poslední době se hovoří také o výstavbě nových kapacit v objektech Univerzity obrany v Brně. Pro celou řadu výše uvedených objektů se bude hledat vhodný způsob realizace a právě tady je na místě myšlenka spojení prostředků veřejného a soukromého sektoru tak, aby bylo možné dosáhnout co nevyššího efektu pro rezort obrany. Závěr Využití vnějších zdrojů v podmínkách rezortu obrany se stalo v posledních několika letech realitou. V současné době je nanejvýš potřebné zhodnotit dosavadní zkušenosti z této oblasti, vytyčit další směry realizace těchto aktivit, sestavit týmy odborníků, kteří budou schopní spolupracovat při výběru nejvhodnějších variant dalšího postupu vedení rezortu, protože se jedná o poměrně nové aktivity v systému činnosti rezortu, vysoké částky a mimo jiné i kvalitu života pracovníků rezortu na nejrůznějších místech a pozicích.

Poznámky k textu a použitá literatura

Poznámky k textu a použitá literatura: [1] Usnesení vlády České republiky ze dne 7. ledna 2004 č.7 o Partnerství veřejného a soukromého sektoru v České republice. [2] Usnesení vlády České republiky ze dne 25. srpna 2004 č. 791 k Informaci o stavu systémové implementace Partnerství veřejného a soukromého sektoru v České republice. [3] Usnesení vlády České republiky ze dne 19. ledna 2005 č. 76 k pilotním projektům Partnerství veřejného a soukromého sektoru. [4] Usnesení vlády České republiky ze dne 17. srpna 2005 č. 1017 k předložení pilotních projektů Partnerství veřejného a soukromého sektoru – 2. vlna [5] HOWARD, Kathryn. Alternativní zajišťování služeb: nasměrovat dolary na obranu tam, kam patří! In: MO ČR AVIS. Sborník přednášek Úloha soukromého sektoru v rámci obrany státu. Praha 1997, s. 69-75. [6] SHUE, Robert: Zvyšování bojeschopnosti zapojováním vnějších zdrojů. MO ČR AVIS. Sborník přednášek Úloha soukromého sektoru v rámci obrany státu. Praha 1997, s. 102-118. [7] HUBSCH, Dietmar. Rakouské zkušenosti při využívání vnějších zdrojů. In Sborník přednášek: Úloha soukromého sektoru v rámci obrany státu. Praha: MO ČR AVIS, 1997, s. 129-130. [8] Zpráva o zajištění obrany České republiky. www.army.cz. [9] Základní údaje o kapitole MO ČR státního rozpočtu na rok 2006. www.army.cz. [10] Outsourcing. www.army.cz
Výstavba obranného systému České republiky vychází z dlouhodobých predikcí možných bezpečnostních rizik a plánů zdrojů dostupných pro obranu, zahrnujících i plánování obranných výdajů. Tento článek se zaměřuje na problém časové hodnoty peněz v prostředí obrany. Snaží se odpovědět na otázku, zda obrana pro vyjadřování inflace vyžaduje koncipování vlastního cenového indexu nebo zda lze k tomuto účelu využít civilní ukazatele v podobě deflátoru HDP či indexu spotřebitelských cen.
Strana 10 z 64