strategicke rizeni

V současnosti prochází AČR transformací, která je spojena mimo jiné s tlakem na podstatné snižování vojenských nákladů. Jednou z často zmiňovaných otázek účelného nakládání s finančními prostředky je zadávání státních resp. armádních zakázek. V tomto článku aplikujeme metody vícekriteriálního rozhodování při sestavení algoritmu rozhodování o přidělení státní zakázky, který eliminuje z hlediska nákladovosti neoptimální jednání a je snadno využitelný všemi osobami zodpovědnými za zadávání zakázek externím dodavatelům. Tato aplikovaná metoda vytváří kvantifikované podklady, které ztransparentňují zadávání veřejných zakázek, a je možno ji v praxi využít zejména u zakázek malého rozsahu, u nichž způsob výběru dodavatele není zákonem pevně ošetřen. Navržená metoda bude vysvětlena a aplikována v konkrétním řešeném příkladě.

Článek pojednává o vývoji bezpečnostního systému po listopadových událostech roku 1989. Speciální pozornost je věnována situaci kolem roku 2005, kdy byla dosud poslední příležitost zpracovat ucelenou koncepci bezpečnostního systému. Součástí textu je problematika komplexního řízení bezpečnostního systému. Autoři v článku předkládají i výběr důležitých událostí a strategických dokumentů formujících současnou podobu bezpečnostního systému ČR. V závěru je návrh soustavy řídících dokumentů výstavby bezpečnostního systému a identifikované problémy. Článek vyúsťuje v poznání, že zpracování moderní koncepce bezpečnostního systému nás stále čeká.

V roce 1990 se očekávalo, že Československá armáda by mohla být kolem roku 2005 plně profesionální. Tato očekávání nakonec naplnila Armáda České republiky jako následnická instituce zaniklé federativní Československé armády. Profesionalizace českých ozbrojených sil započatá před 15 roky byla dokončena.

Nevidíme nic zvláštního na tom, že Fakulta ekonomiky a managementu Univerzity obrany vydává bulletin, informující veřejnost o škole a studiu stručnou charakteristikou nosných studijních oborů vojenský management a ekonomika obrany státu. Tzv. profily absolventů jednotlivých studijních modulů a programů pak upřesňují, co absolventi budou znát, umět a s čím budou obeznámeni. Co je však zvláštní a nebylo tomu tak vždy, že některé edukační cíle obou, byť profesně odlišných studijních oborů, jsou shodně formulovány získáváním teoretických znalostí a praktických dovedností v oblasti managementu, ale též osvojováním si ekonomické stránky tvorby, rozdělování či užití zdrojů k zabezpečení potřeb armády v mírových a bojových operacích.

Tento příspěvek vychází z poznatků, které byly prezentovány na pracovních seminářích organizovaných v měsíci říjnu a listopadu 2006 Ústavem strategických studií Univerzity obrany k problematice dlouhodobého plánování a možnostem jeho analytické podpory. Cílem příspěvku je přispět ke kultivaci prostředí, ve kterém se dlouhodobé plánování realizuje a ovlivnit kvalitu výstupů, které tento proces produkuje.

Účelné, hospodárné a efektivní strategické řízení obrany je podmíněno několika faktory. Ať už se jedná o znalosti, zkušenosti a dovednosti aktérů připravujících a přijímajících strategická rozhodnutí, či o správné nastavení procesů strategického řízení, je vždy zásadní vycházet z kva­ litních strategických, koncepčních, plánovacíchahodnotícíchdokumentů. Ambicí příspěvku je navrhnout hierarchii těchto dokumentů, jejich účel, vnitřní obsah a stanovit odpovědnost za jejich zpracování. Návrh vychází z analýzy současného stavu strategického řízení obrany (zákony a vnitřní předpisy), teorie strategického řízení a přístupů nejlepší praxe tvorby strategických a koncepčních dokumentů. Smyslem je poskytnout jeden z mnoha možných přístupů hierarchizace těchto dokumentů za účelem posílení účinnosti strategického řízení obrany.

Evropa je námořním kontinentem, jehož ekonomické zájmy a bezpečnost může být zajištěna pouze silou na bázi vojenského námořnictva. Česká republika jako taková sice není námořním státem, ale je členskou zemí NATO a EU a spolupodílí se na tvorbě společné bezpečnostní politiky. Vojáci AČR se mohou zúčastňovat společných „joint" vojenských operací, kde jednou ze součástí společných sil je i námořní složka. Ve společných mezinárodních institucích a štábech pracuje řada občanů ČR, pro které je nezbytný širší rozhled, včetně znalosti integrované námořní strategie EU, a jejichž přínos posiluje pozici ČR na mezinárodní úrovni. Tento příspěvek pomocí kritické geopolitiky kontextuálně zkoumá prostor a moc – evropský prostor a námořní moc. Jeho cílem je ukázat, jaký druh projekce námořní síly nejlépe odpovídá bezpečnostním otázkám, kterým čelí současná evropská národní vojenská námořnictva, jež v naprosté většině přispívají k naplňování cílů EU a NATO. Stať také věnuje rozsáhlou pozornost ruské vojenské námořní strategii.

Jako jeden ze zpracovatelů střednědobého plánu rezortu MO se pokusím vysvětlit nedostatky střednědobého plánování z jiného pohledu. Některé publikované „nedostatky", s kterými jsem měl možnost se seznámit i v seriozně se tvářících analýzách, jsou, diplomaticky řečeno, virtuální. Na druhou stranu nelze popřít, že proces střednědobého plánování skutečně obsahuje řadu nedostatků.

Vojenské správní úřady jsou důležité vojenské orgány, které v současné době tvoří krajská vojenská velitelství. Mimo výkon státní správy současně plní úkoly obrany státu. Obsah jejich činnosti určuje předpis Org-2-1 – Působnost a organizační struktura krajského vojenského velitelství, který vymezuje působnost, úkoly a organizační strukturu v jeho územním obvodu. Zároveň stanovuje odpovědnost a povinnosti vedoucích zaměstnanců a upravuje jejich vzájemné vztahy v organizační struktuře krajského vojenského velitelství. Následující příspěvek sleduje historii jejich vzniku a zřízení v rámci vytvoření samostatné Republiky československé až po přítomnost.

Bývalý ministr obrany USA v Kennedyho, Johnsonově i Nixonově administrativě, pozdější prezident Světové banky Robert S. McNamara je v historii veřejných financí neodmyslitelně spojen s metodu řízené alokace veřejných výdajů určených na zajištění veřejných statků a služeb, známou jakou jako Planning, Programming and Budgeting System (PPBS).

„Kolik je skutečně třeba peněz pro potřeby národní obrany USA?“ Problémy, s nimiž se McNamara a jeho tým setkávali při hledání ekonomicky racionálních odpovědích na tuto otázku shrnuje kniha How Much is Enough? Shaping the Defense Program, 1961-1969 pocházející z per jeho dvou tehdejších spolupracovníků Alaina C. Enthovena a Wayna K. Smithe.

V příspěvku jsou hodnoceny vybrané aspekty vývoje armády v procesu adaptace na změny globálního bezpečnostního prostředí a celospolečenské přeměny v zemi po sametové revoluci v listopadu 1989. Především se jedná o změny ve velitelské struktuře a struktuře sil, změny v oblasti organizace, hlavních vnitřních procesů (plánování a alokace zdrojů, akvizice, výcviku), početního vývoje personálu a modernizace. Autor posuzuje tyto přeměny z pohledu přijímaných strategických a koncepčních dokumentů, které tento proces zásadním způsobem determinovaly a zamýšlí se nad některými příčinami jejich úspěchů a případných selhání.

Každé uzavřené období je příležitostí k zamyšlení. Co vlastně přineslo dvanáct měsíců roku 2007 logistické podpoře v AČR, čím byla daná doba výjimečná, čím úspěšná, co se podařilo či nepodařilo naplnit? Úkoly logistiky počínaje rokem 2008 budou jistě poznamenány 2. etapou reformy ozbrojených sil ČR směřující k dalším kvalitativním změnám postavení naší armády ve společnosti při snížení celkového zdrojového rámce.

Mojmír Šlachta, Ohniska napětí ve světě. Nakladatelství České geografické společnosti, s. r. o. – Kartografie, Praha 2007, stran 187. Srovnáváno se studií Bezpečnostní politika České republiky. Závěrečná zpráva z výzkumného projektu – vedoucí výzkumného týmu Jaroslav Janda. Ústav mezinárodních vztahů, Praha 1996)

Příspěvek předkládá a diskutuje postup integrovaného managementu rizika obecně využitelného při posuzování rizikovosti jakýchkoliv vojenských aktivit. Management rizika představuje současně významný proaktivní nástroj pro efektivní zajištění bezpečnosti prostředí. Úroveň bezpečnosti prostředí naopak determinuje požadavky na transformaci ozbrojených sil, neboť v tomto procesu sehrává jednu z klíčových rolí. Ve stručnosti jsou popsány jednotlivé fáze integrovaného managementu rizika, který by měl být v moderních armádách aplikován nejen na úrovni vojenských útvarů a zařízení, nýbrž i při posuzování bezpečnosti v rámci akvizic misí a regionů. Při akceptaci principu subsidiarity je takto pojatá implementace managementu rizika bází zajištění globální bezpečnosti.

Článek přináší „Condition-If-Then“ konstrukci jako osvědčený protokol pro vyjádření rizika a jeho aplikaci při posuzování rizik souvisejících s nedostatky ve schopnostech identifikovanými v průběhu procesu obranného plánování. Autoři diskutují využitelnost obvyklého přístupu a přístupu založeného na hodnocení dopadu ke stanovení pořadí rizik, jako nástroje ke stanovení tohoto pořadí podle důležitosti rizik. Využití diskutovaných nástrojů pro stanovení pořadí rizik umožní plánovačům realizovat posouzení rizik, které vytvoří podmínky pro prioritizaci variant rozvoje sil (VRS) a pro minimalizaci dopadu nedostatků ve schopnostech na vedení budoucích operací. MRHOR a aplikování uvedeného protokolu pro vyjádření rizika jsou stavebními kameny procesu obranného plánování a nabízejí nástroje pro posílení obranného plánování České republiky.

V resortu obrany ČR jsou nejčastěji využívanými metodami při zpracovávání strategických dokumentů skupinová diskuze, brainstorming, rozhovor a analýza zainteresovaných stran. SWOT analýza a další jsou zastoupeny v méně než pětině případů. Z výsledků výzkumu vyplývá, že některé metody jsou používány metodicky nesprávným způsobem a že nejčastější metodou je intuice založená na zkušenosti. Realizace strategické analýzy naráží v resortu obrany ČR zpravidla na řadu bariér. Článek popisuje výsledky průzkumu v této oblasti a představuje některá doporučení ke zlepšení stavu, zejména synergické využívání metod, tzv. multimetodologii.

Rezorty a organizační jednotky mají svoji strategii nebo politiku, kterou je zapotřebí pravidelně aktualizovat v závislosti na nejrůznějších vnitřních či vnějších faktorech. Jinak tomu není ani v případě rezortní politiky životního prostředí Ministerstva obrany ČR. Její novelizace je uskutečňována především v závislosti na „Státní politice životního prostředí ČR" (SPŽP), která je zásadním referenčním dokumentem pro politiku rezortu obrany. Významným faktorem jsou
ovšem také aktuální potřeby a cíle Armády České republiky.

Předkládaný text se zabývá především problematikou dlouhodobého plánování v rámci rezortu Ministerstva obrany (MO) České republiky. Problematika je diskutována na mnoha úrovních, s přihlédnutím k ekonomickým a dalším provozním faktorům, které jsou pro adekvátní fungování rezortu velmi důležité. Zřetel je kladen jak na teoretické úvahy, tak na praktické dopady správného plánování.

Dvacet let představuje úsek, který umožňuje s jistým nadhledem rekapitulovat, k čemu v různých oblastech zajišťování obrany a bezpečnosti státu do roku 2009 došlo, jaký je rozdíl mezi výchozím a soudobým stavem. Jednou z oblastí je věda, obranný výzkum a vývoj technologií.

Řízení podle cílů dnes představuje jednu ze základních metod moderního managementu. Tato metoda našla své využití rovněž v odvětví obrany. Řízení podle cílů je použito v pozemních silách USA pro potřeby plánování zdrojů. V České republice je řízení podle cílů použito v procesu střednědobého plánování činnosti a rozvoje rezortu Ministerstva obrany. Výsledky použití metody řízení podle zdrojů v odvětví obrany se však liší a někdy mohou být dokonce žalostné. Rozbor takového druhu bilance řízení podle cílů v rezortu MO ČR je předmětem tohoto článku.

Dne 25. dubna 2006 byla Radou bezpečnosti OSN (na jejím 5421. zasedání) jednomyslně přijata rezoluce č. 1671 schvalující dočasné nasazení ozbrojených sil EU do operace EUFOR RD CONGO v Demokratické republice Kongo s cílem poskytnout podporu misi OSN MONUC (organizační mise OSN v Demokratické republice Kongo) při zajišťování bezpečnosti a pořádku v průběhu prezidentských a parlamentních voleb 2006.Celkem evropská pomoc na provedení prezidentských a parlamentních voleb v RD Congo činila 249 milionů eur (329 milionů USD), což bylo 80 % celkových finančních nákladů na realizaci voleb. Vedoucím volební pozorovatelské mise EU v RD Congo byl jmenován poslanec Evropského parlamentu generál Philippe Morillon. V den zahájení prvního kola voleb bylo nasazeno celkem 250 pozorovatelů EU, kteří se zaměřili hlavně na způsob odevzdávání a sčítaní volebních hlasů. Na úspěšném průběhu a zdárném zakončení prezidentských a parlamentních voleb v RDC měla významný podíl a nepopiratelnou zásluhu operace EUFOR RD CONGO.

V extrémně dynamickém vývoji, jakým například byly listopadové události roku 1989, si rychle uvědomujeme nastávající změny. Ale jak tomu je v celkem stabilním vývoji, v jisté evoluci, i když občas prožíváme nějakou tu lépe či o trochu hůře překonatelnou krizi? Za dekádu let po rozpadu bipolarity, ke konci století a tisíciletí, byla Evropa, a tím i do značné míry ostatní svět, na převážně dobré cestě vypořádat se s dědictvím studené války. Nyní máme za sebou další dekádu. Návrat do roku 1999 nám umožňuje lépe si představit, co se vlastně za tu dobu stalo, jak se svět za tu dobu stal složitější a bezpečnostní zvláště po 11. září 2001 vzrostly.

Se vstupem České republiky do Evropské unie vzrostly jak požadavky na transparentnost, tak i účelnost, hospodárnost a efektivnost používání veřejných prostředků. Prosazení správné ekonomické praxe se týká i rezortu obrany, byť je tu již od roku 1994 takováto politika správné ekonomické praxe dávno prosazována. K její úplné realizaci však doposud nedošlo. Tento článek ukazuje, proč nebyla tato politika zcela úspěšná a co by mohlo přispět k jejímu většímu prosazení.

Proces získávání poznatků a využívání zkušeností z vojenských operací a cvičení v Armádě ČR byl zaveden v roce 2004. Od té doby se stal standardní součástí velení a řízení a jedním z nástrojů, generujících podněty na rozvoj schopností jednotek útvarů, svazků a štábů všech stupňů. Tento proces je součástí znalostního managementu a je jedním ze subprocesů systému procesního řízení resortu Ministerstva obrany. Umožňuje se učit z vlastních nebo cizích chyb a zároveň využívat nejlepší zevšeobecněné postupy ve všech funkčních oblastech rozvoje a použití ozbrojených sil. Článek popisuje nejen dosažené úspěchy, ale zaměřuje se i na bariéry, které brání efektivnímu rozvoji systému a procesu získávání poznatků a využívání zkušeností. V první části, která volně navazuje na článek publikovaný v čísle 1/2015 časopisu Vojenské rozhledy, se autor zaměřil na východiska řešené problematiky. Těžiště článku spočívá v analýze současného stavu procesu získávání poznatků a využívání zkušeností, kde dochází k závěru, že jedním z hlavních problémů je nesprávné chápání procesu veliteli. Další bariérou je rovněž i způsob provádění analýzy identifikovaných poznatků a zkušeností na strategickém stupni řízení. V závěru textu autor předkládá doporučení, jak překonat identifikované bariéry a zajistit další optimalizaci procesu.

Z Doktríny Armády České republiky vyplývá, že vedení vojenských operací je hlavním úkolem AČR. Vojenské operace představují základní způsob koncentrovaného a koordinovaného použití ozbrojených sil v daném prostoru a čase. AČR se na jejich realizaci může podílet v rozsahu rozhodnutí orgánů politicko-strategické úrovně řízení. Vojenské operace se mohou uskutečňovat v době míru, krize nebo války a jejich charakter je ovlivňován zejména bezpečnostním prostředím, ve kterém probíhají. Poddůstojnický sbor se v posledních desetiletích stal jedním z nejdůležitějších řídících i výkonných prvků při vedení vojenských operací. Kvalita a připravenost poddůstojnického sboru je základem úspěchu nebo neúspěchu jednotek, a tím i celé operace.

Investice do společné infrastruktury NATO představují významnou oblast spolupráce mezi členskými státy Severoatlantické aliance a jsou základním pilířem plánování jejich společné obrany. Za účelem organizace a koordinace tohoto významného úkolu disponuje NATO Programem bezpečnostních (obranných) investic NATO (NSIP - NATO Security and Investment Programme), který Alianci slouží k zabezpečení nezbytných zdrojů k pokrytí investic tohoto typu. Cílem článku je popsat fungování programuNSIP, vymezit jeho moderní historii, ohodnotit současný stav jeho užívání členskými státy a zformulovat návrhy opatření, které by v budoucnu umožnily ČR lépe využívat společné zdroje tohoto programu.

Rozhodnout o účelnosti, hospodárnosti nebo efektivnosti veřejných prostředků při zabezpečování stanovených úkolů znamená mít možnost rozhodnout se alespoň mezi dvěma variantami zabezpečení této činnosti. Vzhledem k tomu, že na výkon určitých činností má stát mocenský monopol, nebývá splnění tohoto předpokladu při řízení alokace veřejných prostředků jednoduché. Způsob řešení tohoto problému nabízí tento příspěvek ukazující uspořádání vykonávaných činností (funkcí) rezortu Ministerstva obrany ČR do programové struktury a následné formování organizační struktury rezortu s pomocí systematizace organizačních prvků podle toho, zda jimi vykonávanou činnost lze zajistit jiným způsobem či nikoliv.

Článek předkládá dílčí výsledky výzkumu Metody strategické analýzy využitelné v rezortu Ministerstva obrany České republiky. Tento výzkum řeší nízkou úroveň využívání metod strategické analýzy při tvorbě rezortních strategických a koncepčních dokumentů. V letech 2017 a 2018 byly prováděny rozhovory se zpracovateli těchto dokumentů a analyzovány problémy spojené s využíváním metod strategické analýzy v rezortním plánování. V článku je konkrétně analyzováno obsahové a procesní využití metod analýzy zainteresovaných stran, SWOT analýzy, scénářů budoucnosti, benchmarkingu a GAP analýzy. Tyto metody jsou jen zřídka vyžadovány i používány a chybí k nim metodická opora.

V odborné literatuře je často systém řízení chápán jako základní faktor, který významně ovlivňuje úspěšnost organizace. Je prokázáno, že spolu s ostatními faktory (věda a technika, dělba práce, znalost organizační struktury, kvalifikace pracovní síly, iniciativa pracovníků atd.)nejvýznamněji přispívá ke zvyšování její efektivnosti. Charakter veřejného sektoru objektivně vyvolává řadu specifik v jeho řízení. Tyto zvláštnosti však nejsou natolik zásadní, aby znemožňovaly využívat poznatky vědy a zkušenosti jiných při modernizaci řídících systémů uvnitř veřejného sektoru. Tento příspěvek poukazuje na změny v řízení veřejného sektoru a jejich potenciální dopad na ekonomické zabezpečení obrany.

Článek pojednává o procesu řízení rizik zavedeném v roce 2015 na základě nedůsledné implementace zákona č. 320/2001 Sbírky. Autoři popisují, jak dospět k identifikaci rizika a jeho analýze s využitím identifikace a analýzy aktiv a následně i hrozeb vzhledem k jejich vlivu na aktiva. Ukazují přístup k definování rizik u cílů 2 a 1. úrovně rezortu Ministerstva obrany s využitím posunutí rizika a agregace závislých rizik. Popisují použití výstupů procesu řízení rizik při rozhodování manažerů cílů v procesu střednědobého plánování a procesu ročního plánování rezortu Ministerstva obrany s vazbou na změny v těchto procesech.

Článek pojednává o procesu řízení rizik zavedeném v roce 2015 na základě nedůsledné implementace zákona č. 320/2001 Sbírky. Autoři popisují, jak dospět k identifikaci rizika a jeho analýze s využitím identifikace a analýzy aktiv a následně i hrozeb vzhledem k jejich vlivu na aktiva. Ukazují přístup k definování rizik u cílů 2 a 1. úrovně rezortu Ministerstva obrany s využitím posunutí rizika a agregace závislých rizik. Popisují použití výstupů procesu řízení rizik při rozhodování manažerů cílů v procesu střednědobého plánování a procesu ročního plánování rezortu Ministerstva obrany s vazbou na změny v těchto procesech.

Článek pojednává o procesu řízení rizik zavedeném v roce 2015 na základě nedůsledné implementace zákona č. 320/2001 Sbírky. Autoři popisují, jak dospět k identifikaci rizika a jeho analýze s využitím identifikace a analýzy aktiv a následně i hrozeb vzhledem k jejich vlivu na aktiva. Ukazují přístup k definování rizik u cílů 2 a 1. úrovně rezortu Ministerstva obrany s využitím posunutí rizika a agregace závislých rizik. Popisují použití výstupů procesu řízení rizik při rozhodování manažerů cílů v procesu střednědobého plánování a procesu ročního plánování rezortu Ministerstva obrany s vazbou na změny v těchto procesech.

Transformační změny v jakékoliv instituci se vždy dotýkají jejího lidského kapitálu. Úspěšnost transformace je tak podmíněna přijetím prováděných změn zaměstnanci. Jejich chování je často založeno na principech ekonomické racionality, a proto důležitou roli hrají i benefity poskytované zaměstnancům. Podcenění tohoto vnitřního rozměru transformace českých zpravodajských služeb vytváří riziko jejich snížené efektivnosti.

Ekonomizace a racionalizace, kterou s sebou přinesla industrializace, patří mezi nepřekonatelné fenomény i dnešní doby. Nezdá se nám, že by jen mentorování o vztahu hospodárnosti, účelnosti a efektivnosti bylo tím nejlepším závěrem co by mohla ekonomie nabídnout rezortu obrany. Ekonomie vzniká jako automatická reakce společnosti na rozvoj vědy, techniky a průmyslu, jako nutnost racionalizace stále složitějších procesů, kterými se kultura vývoje společnosti uskutečňuje v průběhu historie. Nastoupený proces ekonomizace činností rezortu obrany, by měl přinést další snížení počtu zaměstnanců, nepotřebného majetku a přinést další úspory v řádu stovek milionů korun se současným zvýšením výkonu celého systému.

Cílem článku je zamyšlení a exkurz do historie vybraných koncepčních dokumentů, které Ministerstvo obrany zpracovávalo nebo se na jejich zpracování podílelo a jež mají vztah k plánování akvizic. Ambicí článku není komplexní hodnocení procesu, ale pouze jeho vybraných aspektů. Po mnoha letech snižování finančních prostředků rezortu obrany nyní probíhá situace opačná. V souvislosti s novou situací je nutno přehodnotit dosavadní přístup k této problematice, aby byla v maximální míře zabezpečena obranyschopnost České republiky a tím přeneseně i NATO a Evropské unie. Skutečnost, že český strategický dokument patřil mezi nejlepší v EU, neznamená, že je tím automaticky zabezpečeno efektivní vynakládání finančních prostředků na obranu.

 Strategie a strategická kultura ve svém důsledku ovlivňují každodenní život vojáků a vojenských jednotek, jejich bojovou přípravu a v případě válek i jejich osudy stejně jako osudy civilního obyvatelstva. Strategická kultura každého státu má svoji národní, mezinárodní i historickou dimenzi. Některé státy se během svých dějin prošly obdobími militarismu, a proto se článek zabývá i vysvětlení jeho kritérií. Článek vyúsťuje v rozbor velice dramatického vývoje strategické kultury USA během prvních deseti let 21. století a vysvětluje podstatu zásadních změn a jejich mezinárodní význam.

Vláda České republiky uložila zpracovat Koncepci bezpečnostního systému České republiky. Později své rozhodnutí změnila a uložila zpracovat návrh na optimalizaci současného bezpečnostního systému České republiky. Ve Vojenských rozhledech číslo 1/2007 byl publikován článek autorského kolektivu v čele s PhDr. Antonínem Raškem Tvorba základů bezpečnostní vědy, jehož součástí je i velmi přínosná kapitola Struktura bezpečnostního systému České republiky.  Smyslem příspěvku je nabídnout čtenáři poněkud odlišný pohled na strukturu bezpečnostního systému České republiky.

V článku jsou prezentovány dílčí závěry a poznatky z dotazníkového šetření a polostrukturovaných rozhovorů na jednu z oblastí řešení problémů v rezortu obrany, a to využívaní metod, metodik a heuristik, realizovaných v roce 2012 a 2015. V článku je analyzována jedna z metod strategické analýzy, konkrétně SWOT analýza. Nejprve je charakterizována SWOT analýza z hlediska doporučení pro její praktickou aplikaci, tak jak vyplývá z rešerše odborných publikací. Následně je prezentována SWOT analýza z hlediska jejího využití v rezortu obrany. Na základě zjištěných informací jsou v závěru článku definována doporučení pro praktickou aplikaci SWOT analýzy nejen v rezortu obrany ČR.

Tento článek zpochybňuje tvrzení, že lid je v povstání těžištěm. Tvrdí, že kauza, „věc" povstání je jeho strategickým těžištěm, že administrativní organizace povstání je jeho operačním těžištěm spojujícím jeho strategickou a taktickou úroveň, a vysvětluje vzájemnou závislost všech tří: kauzy, organizace a lidu.

Článek mjr. Marka P. Kriegera byl uveřejněn v č.4/2007 časopisu pozemního vojska USA Military Review. Zkráceno a redakčně upraveno.

Smyslem následujícího článku je vyprovokovat ekonomicky smýšlející vojenskou veřejnost k diskuzi o stávajících problémech ekonomiky rezortu MO s cílem zlepšení ekonomického řízení cestou kvality. Autor chce poukázat na velké rozdíly mezi často správně proklamovanými tezemi s vazbou na ekonomický vývoj rezortu MO a současnou praxí, která jejich naplnění neumožňuje. Pokud se však nebudeme zabývat příčinami tohoto nesouladu, tak proklamace zůstanou na papíře a o skutečném zvýšení efektivnosti si můžeme nechat pouze zdát. Ústředním mottem článku je snaha nejen o kritiku, ale i o návrh změn, které by mohly proklamované cíle naplnit, či alespoň k nim přispět.

Zavedení projektového řízení je krokem, kterým organizace dává na vědomí, že chce jedinečné produkty vytvářet kvalitně. Stejně jako nově zavedený proces do organizace není vždy dokonalý a je třeba jej neustále zlepšovat, tak i projektové řízení implementované do organizace musí být zdokonalováno. Článek prezentuje hlavní problémy identifikované příslušníky kurzu projektového řízení, který probíhal na Univerzitě obrany v Brně v letech 2011 − 2018. Autoři článku, na základě analýzy poznatků dospěli k závěru, že identifikované problémy jsou v resortu Ministerstva obrany ČR řešitelné a zároveň zde předkládají i možné přístupy k řešení.

V článku jsou prezentovány dílčí závěry rezortního dotazníkového šetření na téma „Řešení problémů v resortu obrany České republiky“, realizovaného v roce 2012 napříč jednotlivými úrovněmi řízení rezortu. Nejprve jsou charakterizovány možné typy řešených problémů a metody pro řešení nestrukturovaných problémů. Cílem empirického šetření, jehož výsledky jsou prezentovány v předloženém příspěvku, byla identifikace nestrukturovaných problémů, řešených v rezortu obrany ČR, a zjištění míry využití metod pro řešení problémů ve zkoumané organizaci. Za účelem sběru dat byl vytvořen polostrukturovaný dotazník, který byl předložen respondentům z rezortu obrany ČR. Celkem bylo k vyhodnocení získáno 135 dotazníků. Respondenti ze zkoumané organizace se nejčastěji setkávají s problémy, které souvisejí s plánovacím procesem (příprava a tvorba plánů), dále pak se změnou organizační struktury, přípravou cvičení a zpracováním vnitřních předpisů. Deklarovanými metodami, využívanými pro řešení uvedených problémů v rezortu obrany, jsou v nejvyšší míře skupinová diskuze mezi experty, rozhovor, brainstorming, válečná hra (analýza pro a proti), SWOT analýza, analýza zainteresovaných stran a strom cílů. Na základě zjištěných informací jsou v závěru článku definována pravidla a doporučení pro řešení nestrukturovaných problémů v rezortu obrany ČR.

Doc. Ing. Monika Grasseová-Motyčková, Ph.D., Ing. Eva Štěpánková, Ph.D.

Typy řešených problémů v rezortu obrany ČR a pravidla pro jejich řešení

Types of Problems Solved in the CR Department of Defence and Rules for their Solution

Grasseová-Motyčková, Monika, Štěpánková, Eva, Typy řešených problémů v rezortu obrany ČR a pravidla pro jejich řešení, Vojenské rozhledy, 2015, roč. 24 (56),č. 3, s. 35–47, ISSN 1210-3292 (tištěná verze), ISSN 2336-2995 (on-line). Dostupné z: www.vojenskerozhledy.cz

DOI: 10.3849/1210-3292.24.2015.03.035-047

Úvod

Jedním z cílů záměru rozvoje organizace (ZRO) s názvem „Rozvoj metod pro řešení nestrukturovaných rozhodovacích problémů v rezortu obrany České republiky“ je identifikace a vyhodnocení typů problémů a míry využívání metod pro jejich řešení v rezortu obrany v posledních pěti letech. Žádný výzkum ani studie zabývající se touto problematikou nebyly k dispozici, a proto bylo realizováno dotazníkové šetření jakožto metoda primárního sběru dat. S využitím formalizovaného dotazníku je zjišťována současná úroveň řešení rozhodovacích problémů v rezortu obrany ČR.

Dvěma dílčími cíli uvedeného dotazníkového šetření bylo najít odpovědi na následující výzkumné otázky:

• Jaké problémy jsou v rezortu obrany ČR řešeny v nejvyšší míře?
• Jaké metody jsou využívány pro řešení jednotlivých typů problémů?

Charakteristika, vyhodnocení a prezentace dílčích výsledků dotazníkového šetření, které se k uvedeným dvěma výzkumným otázkám vztahují, je předmětem předloženého příspěvku.

1. Nestrukturované problémy řešené v rezortu obrany a jejich typy

V základní rovině je možné pojem problém definovat, tak jak jej popisuje Evans [1], tzn. jako mezeru mezi současným stavem nebo podmínkami a požadovaným stavem nebo podmínkami. Tento rozdíl může být nahlížen jako pozitivní, negativní nebo neznámý. Pozitivní rozdíl je způsoben existencí příležitosti ke zlepšení současného stavu, zatímco negativní rozdíl je způsoben poklesem výkonnosti.

Neznámý rozdíl často vyplývá z významné změny v současném stavu, tedy když politika, technologie nebo jiná změna způsobí, že minulá nebo současná východiska jsou irelevantní. [2]

Členění problémů v odborných publikacích je dichotomické, případně trichotomické. Terminologie používaná odborníky pro toto členění ovšem není jednotná. Členění rozhodovacích problémů na dobře strukturované a nestrukturované (špatně strukturované), respektive na rutinní a nerutinní problémy, případně jednoduše definovatelné a obtížně definovatelné z hlediska jejich složitosti, jednoznačnosti definování a možnosti algoritmizace, představuje jednu ze základních klasifikací. [3] Simon [4] identifikuje tři typy problémů: dobře strukturované, semistrukturované (středně strukturované) a nestrukturované. Toto členění je využito např. i ve vojenské publikaci Department of the Army. [5] Dobře strukturované problémy jsou definovány jako jednoduše identifikovatelné, k jejichž vyřešení je k dispozici dostatek adekvátních informací a metody pro jejich řešení jsou známé. Oproti tomu semistrukturované problémy je možné charakterizovat jako komplexnější, s větším množstvím proměnlivých faktorů. Jedná se o problémy, u nichž částečně existuje známý či popsaný způsob, jakým je možné je řešit, ale popis nezahrnuje veškeré faktory působící při samotném řešení.

Ve zmíněné vojenské publikaci [6] je u tohoto druhu problému uveden příklad praporu při zaujetí prostoru obrany. Taktické příručky stanovují postupy, jak prostor obrany zaujmout. Nicméně nepostihují, a ani nemohou postihnout, všechny situace, ve kterých se bude velitel praporu muset rozhodnout samostatně. Špatně strukturované problémy jsou pak komplexní, dynamicky se vyvíjející situace, které je velice obtížné vyřešit. Oproti semia dobře strukturovaným problémům se často velitelé neshodnou ani na konečném stavu, ke kterému by mělo řešení dospět. V mnoha případech se dokonce neshodnou ani na tom, co jednotlivým problémem je a co není. Pro řešení těchto problémů je nutné v první řadě jejich strukturování, respektive vymezení.

Nestrukturované rozhodovací problémy lze tedy chápat jako „komplexní problémové situace vyžadující zlepšení, využití příležitosti a/nebo reakci na významné změny, u kterých existuje nějaký typ nejasnosti v otázce cílů a/nebo v otázce zadání a/nebo v algoritmu řešení“. [7]

Na základě provedené obsahové analýzy regulátorů řízení a strategických (koncepčních) dokumentů rezortu obrany ČR byl vytvořen předpoklad, že jsou zde v posledních pěti letech řešeny především následující typy nestrukturovaných problémů:

1. Změna organizační struktury.
2. Realizace přijatých rozhodnutí, mezinárodních závazků, zákonných požadavků, akcí a úkolů při nedostatku zdrojů pro alokaci.
3. Zpracování plánu.
4. Zpracování podkladů do plánu.
5. Zpracování dokumentu (koncepčního nebo strategického) řešícího rozvoj organizace nebo oblasti.
6. Zpracování metodiky, stálého operačního postupu, rozkazu nebo jiného vnitřního předpisu.
7. Příprava a realizace cvičení (zpracovatel cvičení, účastník cvičení).
8. Příprava a realizace zahraniční mise.
9. Jiné

2. Metody využívané k řešení problémů v rezortu obrany ČR

Kromě zkoumání typů řešených problémů je dílčí šetření, jehož výsledky jsou dále prezentovány, zaměřeno i na zjištění míry využívání metod pro jejich řešení.

Nejprve byly identifikovány skupiny metod dle jejich účelu. Autorkami definované účely využívání metod víceméně kopírují jednotlivé fáze procesu řešení nestrukturovaných problémů:

1. Identifikace a vymezení problému (jeho strukturace, analýza a jednoznačné definování).
2. Získávání informací.
3. Stanovení cílů řešení.
4. Stanovení postupu (plánu) řešení problému.
5. Stanovení minimálních požadavků (limitních kritérií), které zvolená varianta musí splňovat a hodnotících kritérií, kterými se budou hodnotit přijatelné varianty.
6. Tvorba variant řešení.
7. Stanovení důsledků variant.
8. Třídění (vyloučení) variant nesplňujících minimální požadavky na výsledek řešení problému.
9. Hodnocení variant řešení s využitím hodnotících kritérií (posouzení a porovnání variant) a výběr varianty.
10. Implementace zvolené varianty.
11. Monitorování a kontrola postupu implementace řešení problému zvolenou variantou.

Podrobněji jsou rozhodovací proces a skupiny metod popsány v Grasseová: [8].

Z hlediska účelu a podstaty využití metod bylo empirickým šetřením (podrobné výsledky viz kapitola 4) odhaleno sedm nejčastěji aplikovaných metod pro řešení problémů v rezortu obrany ČR.

První dvě patří do skupiny metod získávání expertních výpovědí – konkrétně to jsou skupinová diskuse mezi experty a rozhovor.

Skupinová diskuse mezi experty je rozhovor v malé skupině, zpravidla šesti až dvanácti expertů, vedený moderátorem (respektive osobou, která chce tímto způsobem získat data) na určité téma, a to volným (nestrukturovaným) a přirozeným způsobem. Vychází z kumulace podnětů při rozhovoru a využívá interakce členů skupiny během diskuse. [9] Názory jednotlivých odborníků jsou diskutovány a cílem je dospět k jednotnému názoru, případně jejich kombinaci. [10]

Pojmem rozhovor (interview) označujeme z terminologického hlediska moderovaný rozhovor, realizovaný za účelem získání informací. Obvykle probíhá s jednou, maximálně však se třemi osobami. Při větším počtu osob už hovoříme o skupinové diskusi. Rozhovor lze vést jak s laiky, tak s odborníky z různých oborů (tzv. expertní rozhovory) [11]. Metoda rozhovoru spočívá dle Ochrany [12] v získávání informací, zpravidla kvalitativních, v popisné (verbální) formě, na základě představ odborníka, a to řídícím subjektem (vedoucím pracovníkem). Expert může být členem daného pracoviště, ale být jím nemusí.

Jako třetí nejčastěji využívaná metoda byl respondenty rezortu obrany uveden brainstorming, v dotazníku zařazený do skupiny tvůrčích a systematicko-analytických metod pro generování námětů a variant. Brainstorming je nástrojem, jež umožňuje získat od skupiny lidí v relativně krátkém čase velké množství návrhů řešení nastoleného rozhodovacího problému. [13] Metoda je založena na předpokladu, že čím více návrhů řešení je k dispozici, tím vyšší je pravděpodobnost nalezení nejlepšího řešení. Osborne navrhl ve 30. letech 20. století na základě standardních bariér tvořivého myšlení (obava ze zesměšnění se, sklon k okamžitému hodnocení a všeobecně přijímaný názor, že existuje jen jediná správná odpověď na každou otázku) několik pravidel jejich překonání. Tato pravidla lze formulovat následovně: kritika je vyloučena, volné asociace jsou vítány, velké množství, kombinace a zlepšení návrhů jsou žádoucí. [14] Pravidla brainstormingu jsou navržena tak, aby podporovala sdělování tvořivých myšlenek v přesně vymezeném krátkém časovém úseku.

Jako čtvrtá nejčastější metoda byla uváděna válečná hra (analýza pro a proti) ze skupiny metod vícekriteriálního hodnocení variant. Válečná hra spočívá v posouzení sil a prostředků nepřítele, vyhodnocení pravděpodobných variant jeho činnosti, v operačním členění vlastních sil, jejich silných a slabých stránek a charakteristice operačního prostoru. Z realizované válečné hry vyplývají výhody a nevýhody jednotlivých variant, které jsou následně posuzovány. Jakmile se štáb shodne na pořadí variant činnosti, předloží veliteli svůj návrh a ten může rozhodnout o výběru té nejlepší. [15]

Jako pátá metoda využívaná při řešení problémů v rezortu byla identifikována SWOT analýza, patřící dle účelu mezi metody strategického plánování. SWOT je dle Grasseové a kol. [16] typ strategické analýzy organizace z hlediska jejich vnitřních silných (strengths) a slabých stránek (weaknesses) a vnějších příležitostí (opportunities) a hrozeb (threats). Analýza spočívá v rozboru a hodnocení současného stavu organizace (vnitřního prostředí) a předpokládaného vývoje okolí organizace (vnějšího prostředí). Identifikované interní a externí faktory činnosti organizace jsou vzájemně kombinovány za účelem generování alternativ organizačních strategií.

Dále byla v šetření označována analýza zainteresovaných stran, taktéž jedna z metod strategického plánování. Metodu analýzy zainteresovaných stran je možné využít při hledání subjektů (skupin a jednotlivců), které mají k organizaci buď kladný postoj (aktivní nebo pasivní), nebo jsou vůči organizaci neutrální nebo stojí v opozici (opět aktivně nebo pasivně). Metoda je využívána za účelem rozpoznání faktorů, které ovlivňují nebo by mohly ovlivnit úspěšné dosažení cílů jakékoli činnosti organizace. [17]

Často deklarovanou metodou byl dále strom cílů, uvedený mezi metodami strategického plánování. Strom cílů graficky znázorňuje uspořádání uvažovaných žádoucích cílů v hierarchické struktuře, umožňující přehledný výklad celkové situace. Hierarchická struktura cílů napomáhá znázornit a rozlišit vztahy mezi cíli, kdy „vrchol“ stromu je tvořen cílem obecným (primárním), který je následně dekomponován do cílů konkrétnějších, tj. specifických a operačních (dílčích), které pomáhají dosažení cíle obecného. [18]

3. Metodika dotazníkového šetření

Dotazníkové šetření se 137 respondenty ze všech úrovní řízení rezortu obrany ČR bylo realizováno v období červen–říjen 2012. Výzkumný vzorek respondentů byl získán metodou účelového (záměrného) výběru. Z celkového počtu získaných dotazníků byly dva vyloučeny z důvodu nekompletních dat. Celkem tedy bylo analyzováno 135 dotazníků. Z tohoto počtu je 27 respondentů pracovníky Ministerstva obrany, 10 oslovených působilo na operačním velitelství (v současnosti je již tato úroveň řízení rezortu zrušena) či vojenském zařízení stejného stupně, 44 dotázaných je pracovníky brigád či obdobného vojenského zařízení, 51 respondentů pracuje na praporu či zařízení obdobného stupně a 3 oslovení jsou zaměstnanci Univerzity obrany.

Otázka, kterou byl zjišťován současný stav řešení jednotlivých typů nestrukturovaných problémů v rezortu obrany v posledních pěti letech, zněla:

• Jaké z uvedených problémů jste za posledních 5 let řešil/a?

Výčet nestrukturovaných problému, řešených v rezortu obrany ČR, ze kterého mohli respondenti volit, je uveden v části 1 tohoto článku (problémy A až I). Respondenti byli instruováni, aby označili křížkem jen ty problémy, které v posledních pěti letech reálně řešili. Dotazovaní mohli zaznačit více než jeden problém, tj. byla možná multiplikovaná odpověď. Dále byli respondenti požádáni, aby uvedli četnost řešení jimi označených problémů za posledních 5 let v absolutním vyjádření.

Další otázka, položená respondentům v dotazníku, kterou bylo zjišťováno využívání konkrétních metod pro řešení nestrukturovaných problémů daného typu v rezortu obrany, zněla:

• Použil/a jste některou z níže uvedených metod při řešení Vámi označených problémů v předchozí otázce?

U každé skupiny metod byly v dotazníku vymezeny vybrané metody, využitelné pro daný účel. Například u skupiny metod strategického plánování je zkoumáno využití analýzy zainteresovaných stran, SWOT analýzy a stromu cílů. U každé skupiny metod mohli respondenti doplnit další jimi využívané a námi neuvedené metody.

Respondenti byli požádáni, aby uvedli písmeno řešeného problému/ů (které označili v předchozí otázce dotazníku) pouze k těm metodám, které reálně využili. V případě, že daný respondent některou z metod nevyužil, byl požádán, aby nechal pole volné. Jedno písmeno označující řešený problém bylo možné přiřadit k více metodám (respondenti tedy k řešení jednoho problému použili více metod). Odpověď zahrnovala i možnost doplnění jiné metody, která nebyla obsažena v nabídnutých možnostech (výčtu metod), ale respondent ji využil při řešení problému.

4. Problémy řešené v rezortu obrany a metody využívané k jejich řešení

Nejprve bylo zkoumáno, které typy problémů řeší pracovníci rezortu obrany ČR ve své každodenní praxi a s jakou četností. Výsledky jsou prezentovány na obrázku č. 1. Jednak je uvedeno procentuální zastoupení respondentů, kteří jednotlivé problémy v posledních pěti letech řešili, v závorce za procentuálním zastoupením respondentů je pak vždy uvedena průměrná četnost, s jakou se s nimi v posledních pěti letech setkali.

Obrázek č. 1: Typy problémů řešených respondenty v posledních pěti letech

Zdroj: Vlastní zpracování

Bylo zjištěno, že se zhruba tři čtvrtiny respondentů v posledních pěti letech setkaly s úkoly souvisejícími s plánováním. Konkrétně tito dotázaní zpracovávali podklady do plánů nebo samotné plány. Průměrně se každý respondent zabýval plánovací činností zhruba devětkrát za posledních pět let. Pro správnou interpretaci je zde ale nutno přihlédnout i k ostatním ukazatelům primární statistiky, které popisují tyto odpovědi

– viz tabulka č. 1.

Tabulka č. 1: Vybrané statistické ukazatele vztahující se k typům problémů řešených respondenty v posledních pěti letech

Zdroj: Vlastní zpracování

Legenda:
A – Změna organizační struktury; B – Zpracování plánu; C – Zpracování podkladů do plánu; D – Zpracování dokumentu; E – Příprava a realizace cvičení; F – Příprava a realizace zahraniční mise; G – Realizace přijatých rozhodnutí, mezinárodních závazků, zákonných požadavků, akcí a úkolů při nedostatku zdrojů pro alokaci; H – Zpracování metodiky, stálého operačního postupu, rozkazu nebo jiného vnitřního předpisu; I – Jiné

Mediánem i nejčastější hodnotou pro četnost vytváření podkladů pro plánování je hodnota pět, kterou lze pravděpodobně interpretovat jako realizaci uvedené aktivity průměrně jednou ročně. Pro samotné zpracování plánu má sice medián také hodnotu pět, ale vůbec nejčastěji respondenti deklarují, že se samotného zpracování plánu nezúčastňují. Hodnota směrodatné odchylky u obou uvedených problémů je v porovnání s ostatními problémy relativně vysoká, tzn., že respondenti byli zde ve svých odpovědích různorodější nežli u hodnocení ostatních (každý dotázaný realizuje úkoly vyplývající z plánování různě často).

Obdobný počet respondentů jako u předešlých – zhruba tři čtvrtiny – se dále potýkal s úkoly, vyplývajícími ze změny organizační struktury. S tímto problémem se nicméně v posledních pěti letech setkávali respondenti méně často nežli s úkoly vycházejícími z plánování – každý z dotázaných průměrně třikrát za uvedené období. Nejvíce respondentů se s úkoly vyplývajícími ze změny organizační struktury nesetkalo vůbec a medián zde nabývá hodnoty dvě. Různá četnost řešení změn organizační struktury u jednotlivých respondentů je nižší nežli u plánovacích činností, ale v porovnání s dalšími typy problémů, se kterými se respondenti setkávají, je stále relativně vyšší.

Více než polovina respondentů dále řešila v posledních letech úkoly související s přípravou a realizací cvičení (zpracovatel či účastník cvičení). Dále pak respondenti řešili zpracování vnitřních předpisů (metodiky, stálé operační postupy, rozkazy či jiné). Každý respondent řešil v posledních pěti letech uvedené problémy průměrně zhruba čtyřikrát. Modus má nicméně pro oba zkoumané problémy hodnotu nula, tzn., že nejvíce dotázaných odpovídá, že uvedené problémy neřešili a medián četnosti řešení se ustálil na hodnotě jedna. Směrodatná odchylka se zde již snižuje.

Méně než polovina dotázaných se ve své práci zabývala přípravou a realizací zahraniční mise, zpracováním koncepčního nebo strategického dokumentu nebo realizací přijatých rozhodnutí, mezinárodních závazků, zákonných požadavků apod. U těchto problémů se snižuje nejen počet respondentů, kteří se daným problémům věnují, ale i intenzita jejich řešení v posledních pěti letech. Průměrně je v daném období řešil každý respondent dvakrát, ale nejčastější hodnotou i mediánem je hodnota nula.

Zhruba desetina respondentů pak deklaruje zaměření na jiné problémy nežli uvedené. Zpravidla je rozložení odpovědí na četnost realizace jednotlivých problémů v posledních pěti letech takové, že nejvíce respondentů řeší nabídnuté problémy s četností v řádu jednotek či vůbec. Dále vždy pouze několik respondentů ze vzorku deklaruje intenzivnější realizaci konkrétní nabídnuté činnosti.

Záměrem příspěvku je interpretace zjištění nejen o problémech řešených v rezortu obrany ČR, ale i zmapování propojení problémů, se kterými se respondenti setkávají, s využíváním konkrétních metod pro jejich řešení.

V následujícím textu je nejprve na uvedenou souvislost nahlédnuto bez rozlišení jednotlivých metod. Obrázek č. 2 zachycuje procentuální zastoupení respondentů, kteří dle své výpovědi využívají k řešení problémových situací ve své praxi metody rozhodování a řešení problémů.

Obrázek č. 2: Zastoupení respondentů využívajících metod rozhodování a řešení problémů

Obrázek č. 2 zobrazuje míru, v jaké respondenti využívají metod rozhodování a řešení konkrétních problémů v jejich praxi. Ponejvíce jsou metody řešení problémů a rozhodování využívány k činnostem plánování (zpracování podkladů a samotného plánu), dále pak v rámci zpracování vnitřních předpisů a k přípravě a realizaci cvičení. Uvedené oblasti řeší s pomocí vybraných metod a heuristik vždy necelá polovina dotázaných. K řešení úkolů, vyplývajících ze změn organizační struktury, zpracování koncepčního či strategického dokumentu a realizace zahraniční mise, využívá metod řešení problémů zhruba třetina dotázaných. K ostatním úkolům pak využije aparátu metod a heuristik pouze desetina respondentů.

Jsou-li jednotlivé problémy seřazeny sestupně dle procentuálního zastoupení respondentů, kteří je v posledních letech řešili a dle procentuálního zastoupení respondentů, kteří k jejich řešení využívají některou z metod rozhodování a řešení problémů, pak tato pořadí nejsou zcela shodná. Z uvedeného vyplývá, že respondenti nevyužívají metod úměrně intenzitě, s jakou se setkávají s jednotlivými problémy. Jinak řečeno některé problémy jsou svým charakterem více předurčeny k využití objektivních metod a jiné méně, bez ohledu na míru, s jakou se respondenti s nimi setkávají. Závislost tu sice je, ale není zcela stoprocentní (pořadí procentuálního zastoupení respondentů, kteří se s jednotlivými problémy setkávají, neodpovídá zcela pořadí procentuálního zastoupení respondentů využívajících k řešení těchto problémů objektivních metod). Dále bylo zjišťováno, které konkrétní metody jsou nejčastěji využívány k řešení jednotlivých typů problémů, s nimiž se velitelé rezortu obrany ČR setkali v posledních pěti letech. Výsledky jsou zachyceny na obrázku č. 3.

Obrázek č. 3: Míra využití jednotlivých metod pro konkrétní typy problémů

Legenda:

R – Rozhovor; SW – SWOT analýza; SC – Strom cílů; SD – Skupinová diskuze; BS – Brainstorming; VH – Válečná hra; Ost – Ostatní metody označené méně než 10 % respondentů.

Na obrázku č. 3 je u jednotlivých řešených problémů vždy uvedeno označení konkrétní metody (viz legenda) a procentuální zastoupení respondentů, kteří deklarují využití dané metody pro daný typ problému. To znamená, že např. pro zpracování podkladů do plánu využilo 30 % respondentů rozhovorů, 24 % dotázaných pak skupinovou diskuzi atd. Do skupiny „Ostatní“ byly zahrnuty všechny metody, jejichž použití bylo pro řešení daného typu problému označeno méně než 10 % respondentů. Spadají sem jednak metody, které nejsou uvedeny samostatně, ale i ty, které uvedeny samostatně jsou (rozhovor, SWOT analýza, strom cílů, skupinová diskuze, brainstorming, válečná hra), ale pro daný typ problému byly využity méně než 10 % tázaných.

5. Diskuze

Cílem článku je zodpovědět otázky, jaké problémy jsou v rezortu obrany ČR řešeny v nejvyšší míře a které metody jsou pro jejich řešení využívány (viz výzkumné otázky formulované v úvodu příspěvku).

Ponejvíce jsou deklarovány úkoly spojené s plánováním, změnou organizační struktury, přípravou cvičení či zpracováním vnitřního předpisu. Při srovnání procentuálního zastoupení respondentů, kteří se s jednotlivými typy problémů setkávají a těch, kteří při jejich řešení využívají exaktních metod, se ukazuje, že vždy zhruba polovina až dvě třetiny dotázaných se při řešení problémů, se kterými se setkávají, obracejí na objektivní metody rozhodování a řešení problémů (viz srovnání obrázku 1 a obrázku 2).

Dotázaní využívají metodologický aparát k řešení problémů více či méně v závislosti na charakteru nastalého problému, o něco méně pak dle intenzity, se kterou se s jednotlivými problémy potýkali v posledních pěti letech.

Nejčastěji využívanými nástroji k řešení problémů jsou rozhovor, skupinová diskuze a brainstorming, které jsou využity více než 10 % respondentů pro většinu řešených problémů.

Dalšími používanými nástroji jsou brainstorming. SWOT analýza, strom cílů a válečná hra. Ty jsou více než 10 % respondentů využívány sice vždy jen pro jeden konkrétní účel, ale v nižší míře deklarují dotazovaní použití těchto nástrojů poměrně rovnoměrně i pro řešení dalších typů problémů. Navíc propojení těchto nástrojů s nejčastějším typem řešeného problému je poměrně logické – SWOT analýzu provádí nejvíce respondentů při zpracování strategického či koncepčního dokumentu, strom cílů je využit zejména při zpracování plánu a válečná hra pak za účelem přípravy a realizace cvičení.

V nejvyšší míře jsou metody rozhodování a řešení problémů využívány v plánovacích činnostech – zpracování podkladů a samotného plánu. Zhruba dvěma třetinami respondentů je v rámci těchto činností využita některá z následujících metod – rozhovor, skupinová diskuze či brainstorming. Dalšími intenzivně řešenými problémy jsou ve zkoumané organizaci zpracování strategických či koncepčních dokumentů a příprava a realizace cvičení a zpracování vnitřních předpisů. U těchto tří činností respondenti využívají v nejvyšší míře stejných metod jako u plánování. Přistupují zde však i k tvorbě SWOT analýzy (zpracování koncepčních dokumentů) a k válečné hře (realizace cvičení). Další typy problému jsou pak řešeny méně často, čemuž také odpovídá menší škála využívaných metod. Pro úkoly související se změnou organizační struktury a přípravou a realizací zahraničních misí jsou využity vždy zhruba třetinou respondentů rozhovor a skupinová diskuze, ostatní pak deklarují využití jiných metod, každé z nich ale již v nižší míře.

Závěr

S využitím výsledků dotazníkového šetření, teoretických východisek a znalosti řešené odborné oblasti jsou formulovány následující závěry a z nich vyplývající pravidla pro řešení problémů (především nestrukturovaného typu) v rezortu obrany:

• Míra využívání nástrojů řešení problémů příslušníky rezortu je stále poměrně nedostatečná. K řešení jednotlivých problémů, se kterými se respondenti setkávají, používá vždy pouze zhruba třetina až polovina z nich některou z metod rozhodování a řešení problémů. Jednoznačně je tedy na místě doporučit zvýšení motivace pracovníků rezortu k využívání metod řešení problémů.
• Metody využívané při řešení problémů by měly být jak z kategorie intuitivních, tak i z kategorie systematicko-analytických. Druhá skupina metod umožňuje dokumentovat a argumentovat postupy řešení. Metody více intuitivní jako např. rozhovor, skupinová diskuse mezi experty či brainstorming je vhodné využívat především za účelem získávání informací, nikoliv vlastního řešení problému.
• Intuitivní metody rozhodovatel realizuje často nevědomky (např. některé z postupů stanovování vah kritérií se pravděpodobně odehrávají ve většině problémových situací, aniž by si rozhodovatel uvědomoval, že nějakou z metod využívá). Osvojením si daných nástrojů a jejich uvědomovanou a formalizovanou aplikací může rozhodovatel lépe odůvodnit a vyargumentovat své postupy v rozhodování a řešení problémů.
• Je vhodné využívat tzv. multimetodologický přístup, tedy kombinaci metod rozhodování a řešení problémů. Realizace pouze jedné či několika málo metod poskytuje jen omezený výstup.
• Pro některé problémy, se kterými se respondenti setkávají často, byla zjištěna relativně nízká míra využívání metod a nástrojů řešení problémů. Např. v rámci řešení změn organizační struktury by bylo vhodné využít vybrané analytické metody, metody strategického plánování, metody stanovování vah kritérií atd.
• I přes nedostatek času je nezbytné zadaný problém před jeho řešením jednoznačně a srozumitelně definovat, aby nedošlo ke hledání správných řešení pro špatně stanovený problém. Plamínek [19] uvádí tři závažné chyby v definicích problémů:

A. (1) Řešení zástupných problémů. Před hledáním řešení problému je nutné znát jeho klíčové příčiny. Zaměřovat řešení problému na jeho symptomy (důsledky) nikdy nepřinese vyřešení problému.

B. (2) Zabývání se neřešitelnými problémy. Problémy mohou být neřešitelné ze své podstaty (např. změna chování osobnosti daného typu) nebo mohou být neřešitelné relativně – ve vztahu k daným podmínkám.

C. (3) Řešení nejednoznačných problémů. Nejednoznačnost problému je zpravidla dána nepřesným zadáním, což může být způsobeno využíváním nejednoznačných nebo rozdílně chápaných slov (např. image, schopnost apod.). Dále je velmi často v praxi nejednoznačnost způsobena tím, že se na řešení problému podílí více osob.

• Pokud rozhodovatel nemůže (např. kvůli nedostatku času, disponibilních zdrojů apod.) nebo nechce nastalý problém řešit, měl by si alespoň zmapovat možné dopady neřešení problému.
• Zachování statu quo (současného stavu) může být jedna z variant řešení.

Data z roku 2012, která jsou v příspěvku prezentována, lze považovat za stále relevantní, neboť nebylo od uvedeného období v resortu obrany ČR přijato žádné opatření v oblasti používání metod pro řešení nestrukturovaných problémů. Proto autorky zásadní změnu vzhledem k zjištěným výsledkům nepředpokládají. Aby bylo možné tuto hypotézu potvrdit, jsou v současné době realizovány polostrukturované rozhovory s příslušníky resortu s cílem nejen verifikovat zjištěné výsledky z roku 2012 a zjistit příčiny daného stavu, ale i celkově prohloubit poznání ve zkoumané oblasti.

V rámci navazujícího výzkumu se autorky zaměří na metody strategické analýzy vnějšího a vnitřního prostředí, které jsou využitelné pro realizaci strategické analýzy při zpracovávání strategických a koncepčních dokumentů v rezortu obrany ČR. Tímto výzkumem bude navázáno na zde prezentované výsledky a dále pak na výstupy projektu obranného výzkumu OPERKON pod vedením plukovníka Piknera, jehož tým rozpracoval vybrané prognostické metody pro přípravu operačních koncepcí .

Dále by jistě bylo možné srovnat uvedené výsledky s jinými organizacemi. Například komparace s podnikovou sférou by mohla přinést zajímavé závěry, které by výsledky předložené studie obohatily a mohly by odhalit rozdíly či naopak shodné rysy jednotlivých typů organizací. Šířeji by pak mohlo být srovnáno využívání metod pro řešení nestrukturovaných problémů ve státním a soukromém sektoru.

Předložený článek byl zpracován při řešení záměru rozvoje organizace „Rozvoj metod pro řešení nestrukturovaných rozhodovacích problémů v rezortu obrany České republiky“, realizovaného na FEM UO v letech 2011–2015, projekt PROGRAM2011.

{slider Seznam literatury|closed}

Seznam literatury

[1] EVANS, J. R. Creative thinking in the decision and management sciences. Cincinnati, OH: SouthWestern Publishing, 1991.

[2] BASADUR, M.S., S.J. ELLSPERMANN and G.W. EVANS. A new methodology for formulating ill-structured problems. Omega. 1994, Vol. 22(6), pp. 627–645.

[3] BASADUR, M.S., G.B. GRAEN and S.G. GREEN. Training in creative problem solving: Effects on ideation and problem finding in an applied research organization. Organizational Behavior and Human Performance. 1982, Vol. 30, pp. 4l-70.

[4] SIMON, H. A. The New Science of Management Decision. New Jersey: Prentice Hall, 1960.

[5] FM 5-0. The operations process. Washington DC.: Headquarters, Department of theArmy, March 2010. 252 p.

[6] Ibid., ref. 5.

[7] GRASSEOVÁ-MOTYČKOVÁ, Monika. Východiska rozhodování a analyzování jako průběžná manažerská funkce. Brno: Edika, 2013, s. 6. In Efektivní rozhodování: Analyzování – Rozhodování – Implementace a hodnocení. ISBN 978-80-266-0179-1.

[8] GRASSEOVÁ-MOTYČKOVÁ, M. (ed). Efektivní rozhodování: Analyzování – Rozhodování – Implementace a hodnocení. Brno: Edika, 2013. ISBN 978-80-266-0179-1.

[9] MALHOTRA, N. K. Marketing Research: An Applied Orientation. New Jersey: Pearson Education/ Prentice Hall, 2010. ISBN 978-0-13-609423-4. BURNS, A. C., R. F. BUSH. Marketing Research. New Yersey: Pearson Prentice Hall, 2006. ISBN 0-13-147730-7.

[10] FOTR, J. a kol. Manažerské rozhodování: Postupy, metody a nástroje. 2. vydání. Praha: Ekopress, 2010. 474 s. ISBN 80-86929-59-0.

[11] MIOVSKÝ, M. Kvalitativní přístup a metody v psychologickém výzkumu. Praha: Grada Publishing, 2006. ISBN 80-247-1362-4.

[12] OCHRANA, F. Manažerské metody ve veřejném sektoru: Teorie, praxe a metodika uplatnění. 2. upravené a rozšířené vydání. Praha: Ekopress, 2007. 178 s. ISBN 80-86929-23-X.

[13] PLAMÍNEK, J. Řešení problémů a rozhodování: jak přinutit problémy, aby pracovaly ve váš prospěch. Praha: Grada, 2008. 144 s. ISBN 978-80-247-2437-9.

[14] GRASSEOVÁ, M. a kol. Analýza podniku v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. 1. vydání. Brno: Computer Press, 2010. 328 s. ISBN 978-80-251-2621-9.

[15] KOLEKTIV AUTORŮ. Štábní práce v operacích: Místa velení a orgány, procesy a prostředky velení a řízení 1. část. Vyškov: Správa doktrín Ředitelství výcviku a doktrín, 2007. 179 s. Pub-53-01-2.

[16] Ibid., ref. 15

[17] Ibid., ref. 15

[18] GRASSEOVÁ, M. a kol. Procesní řízení ve veřejném i soukromém sektoru. Brno: Computer Press, 2008. 266 s. ISBN 978-80-251-1987-7. OCHRANA, F. Manažerské metody ve veřejném sektoru: Teorie, praxe a metodika uplatnění. 2. upravené a rozšířené vydání. Praha: Ekopress, 2007. 178 s. ISBN 80-86929-23-X.

[19] Ibid., ref. 13

 Celý článek →→

V článku jsou prezentovány dílčí závěry rezortního dotazníkového šetření na téma „Řešení problémů v resortu obrany České republiky“, realizovaného v roce 2012 napříč jednotlivými úrovněmi řízení rezortu. Nejprve jsou charakterizovány možné typy řešených problémů a metody pro řešení nestrukturovaných problémů. Cílem empirického šetření, jehož výsledky jsou prezentovány v předloženém příspěvku, byla identifikace nestrukturovaných problémů, řešených v rezortu obrany ČR, a zjištění míry využití metod pro řešení problémů ve zkoumané organizaci. Za účelem sběru dat byl vytvořen polostrukturovaný dotazník, který byl předložen respondentům z rezortu obrany ČR. Celkem bylo k vyhodnocení získáno 135 dotazníků. Respondenti ze zkoumané organizace se nejčastěji setkávají s problémy, které souvisejí s plánovacím procesem (příprava a tvorba plánů), dále pak se změnou organizační struktury, přípravou cvičení a zpracováním vnitřních předpisů. Deklarovanými metodami, využívanými pro řešení uvedených problémů v rezortu obrany, jsou v nejvyšší míře skupinová diskuze mezi experty, rozhovor, brainstorming, válečná hra (analýza pro a proti), SWOT analýza, analýza zainteresovaných stran a strom cílů. Na základě zjištěných informací jsou v závěru článku definována pravidla a doporučení pro řešení nestrukturovaných problémů v rezortu obrany ČR.

Doc. Ing. Monika Grasseová-Motyčková, Ph.D., Ing. Eva Štěpánková, Ph.D.

Typy řešených problémů v rezortu obrany ČR a pravidla pro jejich řešení

Types of Problems Solved in the CR Department of Defence and Rules for their Solution

Grasseová-Motyčková, Monika, Štěpánková, Eva, Typy řešených problémů v rezortu obrany ČR a pravidla pro jejich řešení, Vojenské rozhledy, 2015, roč. 24 (56),č. 3, s. 35–47, ISSN 1210-3292 (tištěná verze), ISSN 2336-2995 (on-line). Dostupné z: www.vojenskerozhledy.cz

 Celý článek →→

Takovou otázku si v publikaci „Strategické vládnutí a Česká republika" (Nakladatelství Grada, 360 stran) položilo Centrum pro sociální a ekonomické strategie Fakulty sociálních věd Univerzity Karlovy, na jejímž řešení se podílelo i jeho Středisko bezpečnostní politiky. Je tomu tak proto, že i naše armáda se začala radikálněji měnit po přijetí a realizaci strategických dokumentů a rozhodnutí. Nejdříve to byla vojenská doktrína z roku 1991, která podstatně ovlivnila transformaci armády. Dále plán rozdělení Československé armády na dvě samostatné na přelomu roku 1992-1993. Příprava vstupu do Severoatlantické aliance v roce 1999. A konečně Koncepce výstavby profesionální Armády České republiky a mobilizace ozbrojených sil z roku 2002 přepracovaná v roce 2003 na změněný zdrojový rámec, která dala podobu současné profesionální armádě. Také v této publikaci kromě strategické problematiky, v jejímž rámci se armáda pohybuje, je speciální kapitola Bezpečnostní strategie a koncepce.

Článek se zabývá problematikou tvorby a realizace vesmírné politiky. Vesmírné programy jednotlivých států jsou totiž velmi úzce propojeny s rozhodovacími procesy (obecné) státní (veřejné) politiky. Vyvstává proto otázka, které faktory ovlivňují tyto procesy a formulaci vesmírné politiky a též zda jsou tak výjimečné, že se vztahují pouze k určitému (partikulárnímu) státu. Cílem článku je analyzovat jeden z těchto potenciálních faktorů – strategickou kulturu. Její vliv je identifikován prostřednictvím sedmi případových studií vybraných států. Studie sestává ze dvou částí. Nejprve jsou identifikovány relevantní charakteristiky příslušné strategické kultury. Následně je zkoumáno, jak tyto prvky ovlivňují vesmírnou politiku vybraného státu. Článek by měl přispět do debaty o vesmíru jako „dalším" strategickém prostoru a poukázat na spíše opomíjené příčiny průzkumu vesmíru.Mgr. Jakub Fučík, PhDr. Petr Suchý, Ph.D.
Vesmírná politika prizmatem konceptu strategické kultury.

Kvalita řízení rezortu je závislá na řadě faktorů. Jedním z nich je, že vrcholový management má k dispozici kvalitně zpracované vize, prognózy, koncepce, realizační plány a metodiky, na jejichž základě je uskutečňováno řízení rezortu. Cílem stati je analyzovat roli těchto dokumentů jako nástrojů pro podporu rozhodování při řízení rezortu. Je výstupem z Výzkumného záměru „Rozvoj české společnosti v Evropské unii – výzvy a rizika", MSM0021620841 řešeného FSV a FF UK Praha v letech 2005-2010.

Vojenské zpravodajství prošlo v několika málo letech poměrně zásadními proměnami. Rozhodujícími byl vznik nových legislativních podmínek jeho existence, úprava zpravodajské činnosti a rozšíření parlamentní kontroly na rozvědnou složku. K uvedeným změnám se však váží i jiné, které představují nikoli pouze reakci na změnu zákonů a organizační struktury. Za nejvýznamnější je nutno považovat postupné hledání takového modelu fungování zpravodajské činnosti služby, který by byl odrazem změněných geopolitických podmínek, a od nich se odvíjejících změn mezinárodně-politické a bezpečnostní situace v euroatlantickém prostoru.

Článek přináší výsledky analýzy 14 národních dokumentů a 14 dokumentů interních pro rezort obrany ČR. Analýza dokumentů ukázala, že chybí dohledatelnost a prokazatelnost použitých metod a že metody strategické analýzy byly použity zpravidla nesprávně a nekompletně. Návrh ke zlepšení tohoto stavu spočívá ve vytvoření úložiště zpracovaných strategických informací, a vytvoření specializovaného pracoviště, které se bude zabývat zpracováním strategických informací a dat, a vytvoří podmínky pro tvorbu institucionální znalosti. Součástí navrhovaného řešení je rovněž zařazení tématiky zpracovávání agregujících a komplexních analýz do systému vzdělávání u personálu, u něhož se předpokládá zapojení do strategického plánování.

Vlastnosti a chování bezpečnostního systému České republiky je závislé na kvalitě lidského potenciálu, který je součástí institucí zajišťujících bezpečnost v nejširším slova smyslu. Na přípravě personálu jednotlivých součástí bezpečnostního systému, jak jej definuje Bezpečnostní strategie ČR (2011), se podílí vysoké a střední školy, výcviková zařízení, vědeckovýzkumné instituce, a rovněž i samotní zaměstnavatelé. Kapacita vzdělávacích institucí překračuje poptávku praxe. Koordinace jejich činnosti a obsahu výuky se řídí dvanáct let starým koncepčním dokumentem, který již vyžaduje novelizaci. Článek rozebírá tyto i další aspekty a poukazuje na směry a možnosti řešení některých problémů, které přináší současná praxe, ale i některé výzvy budoucnosti.