Problematika společného financování, která byla dříve relativně okrajovou oblastí strategického rozhodování v rámci NATO, se pod vlivem globálních ekonomických problémů stále častěji dostává do pozornosti jeho politických a vojenských představitelů. Omezené finanční možnosti většiny členských zemí, rostoucí požadavky na využívání společného financování a rozšiřující se spektrum plněných úkolů ze strany Aliance vytvářejí značný tlak na balancování disproporcí mezi potřebami a reálnými možnostmi jejich pokrytí. Cílem článku je představit širší odborné veřejnosti společné financování NATO jako nástroj podpory strategického řízení mezinárodní organizace, která stále intenzivněji pociťuje omezenou dostupnost zdrojů při naplňování svého poslání.

Plánování je inicializační fází procesu řízení. V případě státu a plánování ministerstev jde o byrokratický proces. Jeho výsledkem je dokument schvalovaný buď vládou a zákonodárci (finanční plán – rozpočet), nebo členem vlády stojícím v čele ministerstva (střednědobý plán), anebo některým z orgánů vlády, či dokonce celou vládou (strategické dokumenty). Plán však má být realistický, a tudíž plánování musí brát v potaz změny v okolí předmětu, o kterém se plánuje. Mezi zásadní změny, které mají být zohledněny při plánování v krátkodobém a střednědobém horizontu, patří cenový vývoj.

Problematika přípravy koncepcí a jejich realizačních programů či plánů coby nástrojů strategického řízení je v obecné poloze rozpracovaná dobře a i čtenářům Vojenských rozhledů je toto téma známo. Následující stať si proto klade za cíl poskytnout čtenáři formou polemického názoru autora pohled na možné přístupy k případnému reformování bezpečnostního systému netradičně, z poněkud praktičtějšího úhlu. Téma zasazuje do širšího rámce a soustřeďuje nejdůležitější poznatky, zkušenosti a doporučení pro praktický postup při přípravě a uskutečnění reformy bezpečnostního systému ČR.

Alokace zdrojů patří ke klíčovým problémům řízení zdrojů. Tento problém se stal předmětem reformních snah vrcholového managementu rezortu ministerstva obrany již počátkem 90. let minulého století. První pokusy reformovat systém řízení zdrojů byly spojeny s úsilím o zavedení řízení rezortu ministerstva obrany na základě metody řízení podle cílů. Pokus o zavedení metody řízení podle cílů byl vystřídán novým reformním počinem, a to tentokráte projektem nazvaným „systém plánování, programování a rozpočtování". Trvalo celých deset let, nežli byl tento systém v roce 2004 oficiálně zrušen rozkazem ministra obrany. V současné době stojí rezort obrany před novou výzvou – zaváděním cílově orientovaného rozpočtování. Zvládne ji, nebo čeká cílově orientované rozpočtování obdobný osud jako tomu bylo u předchozích reformních snah o alokaci zdrojů? Autor se v článku pokouší k cílově orientovanému rozpočtování prezentovat několik poznámek.

Implementace vyhlášky Ministerstva financí č. 415 ze dne 20. listopadu 2008, kterou se stanoví rozsah a struktura podkladů pro vypracování střednědobého výhledu státního rozpočtu, vyžaduje, aby rozpočet kapitoly Ministerstva obrany byl sledován a vyhodnocován po cílech. Cíl se tak stane specifickým ukazatelem rozpočtu kapitoly MO, na který se budou vyžadovat finanční zdroje. V tomto kontextu řeší následující příspěvek zavedení cílově orientovaného rozpočtování do problematiky ročního plánování.

Rozhodování představuje jednu ze základních aktivit manažerů v každé společnosti. Rozhodování je chápáno jako základ a samotné jádro řízení. Rozhodování je nedílnou složkou všech manažerských funkcí. Nejvýznamnější realizace rozhodování spočívá v plánování. Plánování a plánovací procesy jsou založeny na podstatě rozhodovacích procesů. Plánování na nejvyšších úrovních, tedy strategické plánování ovlivňuje nejvýznamněji samotnou efektivitu, hospodárnost a účelnost organizací. Rozhodování této úrovně zásadním způsobem pak ovlivňuje samotnou kvalitu a dosažený výsledek organizace či společnosti, případně může být hlavní příčinou neúspěchu, nebo slabé výkonnosti, efektivnosti a nízké hospodárnosti dané organizace v dlouhodobém horizontu.